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华为、联想、京东的企业文化是怎样落地生根的

华为、联想、京东的企业文化是怎样落地生根的引导语：先从“企业文化”的概念着手。因为，对概念的不同理解，会形成文化落地的不同思路。下面是yjbys小编为你带来的华为、联想、京东的企业文化是怎样落地生根的，希望对你有所帮助。长期以来，我们一直对客户说，我们提供的不是“品牌文化”咨询(即基于宣传推广需要而建立的“高大上”的理念体系)，而是“管理文化”的咨询(即支撑战略的实施、经营管理能力的提升和高效团队的建设的实用理念体系及落地策略)。之所以会这么说，是基于我们对企业文化的理解和定义：企业文化是企业家及管理团队对企业未来发展的系统思考，是企业发展的事业理论基础。熟悉《华为基本法》的人可能很明白上述对企业文化的定义。基本法的字字句句，实际上就是任正非及其管理团队当年对华为未来的系统思考：我们是谁?我们要做什么?我们怎么做?《华为基本法》成就了现在的华为，也成就了我们!当年彭剑锋、吴春波、施炜、杨杜、包政等人对“基本法”的贡献，同样也奠定了我们对企业做文化咨询的正确导向和正确概念的基础。换个角度，我们从文化大纲本身的架构来理解“管理文化”。大纲中的使命和愿景，实际上和企业的战略相关联;大纲中的经营和管理理念，实际上与企业的差异化竞争能力、经营管理导向及其能力相关联;大纲中的核心价值观和企业精神作风等等，实际上与企业需要什么样的团队相关联……。如此种种，对企业文化落地只想证明一个核心思想：落地必须与企业的管理实践相结合才能产生实效。细心的群友可能发现，这里所说的企业文化，是狭义的概念，讲的是企业文化的理念体系。所以，今天分享的主题，或者我们通常所说的文化落地，大部分是指理念体系的有效落地以支撑战略的实施和企业的发展，也是大部分企业正在做的事情。关于企业文化为什么要落地，我分成三个小题来分享：一、落地的通俗性解释;二、企业文化落地的概念性解释;三、企业文化落地的三个模型。通俗性解释企业文化为什么要落地企业已有的或新提升的理念体系，只有落地才有实际价值。因为，构建成功的理念体系实际上是一整套价值假设体系。大家记得前段时间邀请部分群友参与的小熵管理的研讨，与我正在服务的某家企业有关。他们的大纲体系里包含的部分内容有：颠覆式创新的四大定律(来自量子力学经典定律)、基于四大定律的企业行为和员工行为要求、分布式组织架构、对称动机资源分配原则、小熵管理等等。不管这个大纲成熟到什么程度，一旦发布，实际上就是公示了企业的一套价值假设体系。这套假设体系只有真正为企业家及其管理团队所认可、为全体员工所遵从并践行，才能实现企业的战略意图和发展目标，才具有真正意义上的价值。所以，价值假设体系必须成为企业员工认同并践行的行为导向。文化落地，就是将假设变为现实的过程。概念性解释文化落地的主要内容大家所熟知的“内化于心、固化于制、外化于行、物化为场”既是企业文化落地的结果，也是企业文化落地的途径。经过这些年的实践，我们将企业文化落地主要分为四大部分：价值观整合、价值观与制度的匹配性建设、价值观与行为的匹配性建设、基于价值观的领导力的提升。价值观整合——将企业内员工多元的价值观逐步整合、统一到企业倡导并践行的价值观上，使员工能够按照企业的价值观想事做事，成为企业人(如“华为人”、“德胜员工”等等)。价值观与制度的匹配性建设——将理念的假设体系与相对应的制度相匹配，使得公司倡导的价值观与制度呈现一致性、同向性。价值观与行为的匹配性建设——将理念的假设体系与相对应的行为要求相一致，通过组织或个人的行为改进，实现员工行为的公司化。价值观与领导力的匹配性提升——培养基于公司价值立场的管理者的领导力。除了上述四种文化落地的主要内容之外，我们还有另外一种基于企业文化内涵的文化落地的途径分类方法。我们确定的企业文化内涵是：企业文化是形成组织效能的共同认知系统、大家都能认可的习惯性行为方式、隐含在价值观背后的基本假设系统和企业成员间达成的团队心理契约。因此，文化落地就是要打造全体共同的认知系统、强化大家都能认可的习惯性行为方式、实现价值观背后的基本假设系统、形成符合企业成员间达成的团队心理契约。上述的概念很重要，因为理解不到位，对文化落地会有歧义。华夏基石文化落地的三个模型通常，我们会从不同的角度设计不同的落地模型。模型用文字表达比较繁琐，我们用图来表达似乎更清晰和直观。第一种模型强调的是，在认知认同理念的基础上，以约束和激励来引导行为的改变。第二种模型强调，在认知基础上，强化“信”，且通过行为改进技术强化符合价值观的行为习惯的养成。第三种模型比较系统，是上述两种模型的组合，更适合于系统的全方位的文化落地，或适合某种主题文化建设，比如绩效文化建设。这三种模型大同小异，略有区别，因为时间关系，今天只着重介绍基于“知信行”的文化落地的基本方法。“