流程优化与再造流程优化与流程再造探素.pptx

1第一节流程的基本概念二、流程管理的核心目的在于增值

企业进行流程管理的核心目的就是通过流程周而复始的高效循环，使公司不断提升价值。

流程的“增值”方式是有流程的目的决定的，流程的增值是期望通过流程的输入、供应商、流程过程、流程执行者、输出、流程客户等6要素的高效运作，让流程的输出比输入要好。一个完整流程应包含的六个环节5、输出：流程的最终产出结果，包括：
1）硬件：生产制造中所生成的各种产品
2）软件：相关的信息或者服务
同一个流程可能有几种不同的产出，对应着不同的客户需求，这些客户之间的需求可能会存在一定程度上的矛盾或者冲突。为此，设计流程时应以满足该流程的主要客户的关键需求为主，这样设计出的流程才能达到我们所期望的效果。

6、客户：输出结果的最终消费者。既可以包括外部市场客户，也可以包括内部组织客户。在流程设计之前，可以不断提出相关问题，以用来识别流程的相关客户和客户需求：
1）谁来关系该流程的最终输出结果和效果？
2）流程会对哪些部门的运作造成影响？
3）流程设计的最终目的是什么？
4）流程的内部客户是谁？外部客户是谁？
5）流程的主要客户是谁？次要客户是谁？

（举例说明）三、流程类别划分
1、管理流程：主要是企业实施开展各种管理活动的相关流程，它并部直接为企业经营目标辅助，而是通过管理活动对企业业务开展进行监督、控制、协调、服务，间接为企业创造价值。（战略管理流程、人力资源管理流程、财务管理流程、行政管理流程）。阀门——控制流速

2、业务流程：直接参与企业经营运作的相关流程，涉及企业“产——供——销”三个基本环节。通过业务运作流程，企业可以为客户直接创造价值，最终保证企业自身经营目标的实现。（原材料采购流程、储运流程、生产制作流程、发货运输流程、货款回笼流程）。管道——保证流量

3、辅助流程：为企业的管理和业务活动提供各种后勤保障服务的流程。不直接为企业创造价值，是通过为企业创造良好的服务平台和保障服务，间接实现价值增值。（用车服务流程、办公用品管理流程、设备保修流程）。管道清洁工——保证管道畅通无阻

四、流程层级划分五、流程特征分析

1、目标性：制定流程时应有明确的输出（目标或任务）——只有明确了流程的相关目标，我们才能在设计流程或进行流程重组时，确定未来的服务对象和优化方向，做到有的放矢，否则将会在错误的道路上越走越远。
2、普遍性：企业的任何经营活动均是由流程构成的

3、整体性：不同的流程之间应有比较统一的理念或者思想作为指导。

4、动态性：流程在企业内部运行的过程中，会受到相关因素的影响，流程负责人应及时调整、优化甚至重新设计。企业流程管理是一个持续不断进行完善的过程，只有更好，没有最好。

5、层次性：流程可以按照不同的组织层级划分。既可分为跨部门、跨岗位、岗位级流程。

6、结构性：根据不同流程的实际执行情况，可分为串联、并联或反馈等多种方式。不同的流程结构，会对流程的运作效率和运作质量产生不同影响。第二节战略、流程与组织一、企业战略决定流程

1、战略决定了流程的相应客户
流程是企业从输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先需要了解客户的需求和标准是什么，二明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁。
2、战略决定了流程的家族增值方式
一般企业的基本战略：1）低成本战略
2）差异化战略
3）专业化战略
不同的战略决定不同的资源配置方式，也决定了企业的相关价值增值模式。

3、战略决定了流程的期望输出效果
企业在不同的时期，根据战略的不同管控要求，会有不同的侧重点：有些强调控制，有些强调快速反应，有些强调成本压缩等。即使是同一个管理业务流程，在不同的战略决定下，也会有不同的期望效果。在这种情况下，流程首先要做的不是提升流程本身的运作质量，而是确保对流程相关业务侧重点的满足。二、流程决定企业组织
1、为什么说流程决定企业组织？
如城里人植树和秀才修水库的例子，表面上看大家分工明确，各司其职，但实施起来事与愿违。原因在于企业战略确定后，管理者先急于划组织结构，而忽略了流程规划和优化，造成企业低效。
3、企业内部各部门、各岗位是如何协作配合的
组织协作的基本原则：流程导向、结果导向。

部门之间的协作：跨部门流程（一级流程）
岗位之间的协作：跨岗位流程（二级流程）
岗位级流程：岗位操作规范（三级流程）三、战略、流程与组织之间的关系
1、基本关系
1）战略是企业经营运作的根本和方向，企业的相关流程运作、组织设计都受其影响和调整；
2）组织是战略实施和流程运作的基本平台，搭建起相应的组织机构后，我们才有落脚点进行相关战略流程优化的贯彻落实；
3）流程是战略实施和组织运作的具体载体和方式，它按照战略运作的要求