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人力资源信息化如何从管理到软件

人力资源信息化如何从管理到软件Y公司是一家股份制企业，经过多年生产积累，公司生产与销售能力在国内同行业位居前列。公司现有员工2000余人，其中200多人具有大中专以上文化程度，各专业工程技术人员百余人。公司有多个生产车间，设备及配置国内一流。近期企业改革中，企业决定先从人力资源管理入手做些尝试。公司CIO认为，人力资源的信息化管理是一项比较专业的工作，于是要求人力资源部主管信息工作的小王先做调查，拟个计划。小王提出一个三步走的方法。第一步：找寻管理中的问题在第一个阶段，公司通过使用各种方法，如资料收集、内部访谈、调查问卷、外部分析来发现一些问题。其实，目前公司中就存在许多人力资源管理的问题，如：岗位缺乏系统设计、薪酬管理不科学、缺乏系统化的绩效管理体系、员工培训体系缺失、员工对公司缺乏认同感、员工队伍缺乏凝聚力等。通过这些内容，基本可以了解要解决的问题在哪里。第二步：e化梳理和提炼梳理完这些问题后，有针对性地进入信息化咨询。在研究管理体系的基础上，梳理企业的所有人力资源业务，提炼出eHR（人力资源信息化）总体需求及核心模块，然后对每个核心模块进行细化提炼，转化为软件的语言。最后，对各个模块做集成点分析。完成了这些工作以后，便可开始eHR软件选型。第三步：eHR软件应用当软件选定之后，进入软件的实施阶段。开展方案确定、系统配置、数据准备、系统测试、并行上线。小王把计划报给CIO。CIO认为小王的意见非常有道理，但与此同时，他也了解到在人力资源管理方面，市场上也有很多现成的应用软件，很多产品核心的人事、薪酬、绩效模块功能强大，并且有很强的可配置性，软件灵活性也不错。扩展其它模块（招聘、培训等）和原模块升级比较方便。小王的计划比较侧重于第一步，在这一步上拟投入相当大。想要通过发现问题，予以针对性的解决。而市场上成熟的软件，实际上已经考虑和包含这些问题的提炼和处理，CIO也认为软件足够涵盖一些特定问题。要不要像小王提出的那样“谨小慎微”呢？CIO还在考虑。从企业绩效入手刘古权北京中联钢电子商务有限公司运营总监这是典型的企业从业务管理选择信息化的过程，人力资源部小王单纯地从人力资源业务的角度，选择一个eHR的软件产品本无可厚非，问题是从企业管理的角度，企业某项业务实现信息化，最后都要上升到企业整体资源信息化这样的高度。站在整体管理角度看问题笔者认为，从信息化起步的角度看，小王从人力资源这个单一部门的角度，去做选择软件产品是无可非议的。在前几年有很多ERP软件还没有包括人力资源系统，但是现在ERP的发展已经很成熟，已经考虑到包含针对人力资源部门的这些问题和一些基本流程，这些软件也足够涵盖一些特定问题。因此在选eHR的时候，CIO应站在企业整体管理的角度看，因为管理是为整个企业服务，不是为某个部门服务。企业是一个团队，CIO作为企业的信息主管，不能从一个局部的角度去看问题，因为业务流程中，每个环节对整个系统的选择和影响都是不一样的，把一个整体割裂来看，每一个部门都会针对自己的业务情况需求选择软件，而CIO应对这些需求整合，应从整体的目标出发，选择对企业整体管理最优的信息化软件，这种整体选择的策略，和从局部做为基础进行选择的方法和逻辑是截然不同。我们如果按照小王的做法选择一类eHR软件，公司有员工2000余人，各专业工程技术人员百余人，有多个生产车间，设备及配置国内一流，并且企业一定还有其它系统，比如财务或业务系统等，未来企业一定要应用ERP，实现整体信息化，这就导致必然要有一个eHR和ERP的链接及整合问题。现在，社会分工越来越细，eHR厂商和ERP厂商在各自领域保持着领先、竞争优势，两者的思维模式和侧重点很不一样。有能力和实力做好eHR，不意味着就能做好ERP；有能力和实力做好ERP，也不意味着就能做好eHR。他们之间，只有在更好的eHR和更好的ERP之间建立接口通道，才能实现系统的整合。对于企业CIO来讲，站在企业信息管理的角度来看eHR管理软件的过程，小王的做法是可以解决人力资源部门工作量的问题，提高人力资源部门的工作效率，但是，部门的效率最优是否能使企业整体最优，这是CIO重点考虑的事情。从企业绩效开始人力资源是企业的公共部门，应当充分考虑到业务情况，再去做业务流程。在没有使用信息手段的流程和使用信息手段的业务流程的逻辑是不一样的，信息化是系统工程，过去很多企业的部门“信息化成功的案例”，比如“会计电算化”等，现在变成了“信息孤岛”。这种情形的出现，是由于企业内部各部门单纯考虑本部门应用，而提出来的系统建设需求造成的。小王的做法是对信息化建设的认识不足，分散开发，最终造成企业整体信息难以共享的现状，从而会导致“信息孤岛“的出现。因此笔者认为，应该以CIO为主体，架构一个信息化整体规划，通过一个企业整