工业工程导论.doc

《工业工程导论》课程论文
《关于机加车间的精益生产推进》
摘要：精益生产在总装车间的推进较为容易，通过对作业内容，工位布局调整，物料及工具就近摆放等方法，来消除浪费，提高效率，实现生产线平衡，最后制作标准作业指导书，固化推进成果等等，但如果是机加车间呢？比如要对车床，铣床，钻床，磨床及双面镗，镗床等设备，要进行精益生产推进，要做些什么呢？

关键词：机加工，精益生产
存在问题分析：
首先利用大约2周的时间对车间进行现状调查，了解车间所有的产品及生产流程，相关设备及人员配置，并且设计制作了问卷调查表，发放给车间员工，要求员工对车间各个方面的问题进行反馈，问卷采用不记名形式，员工可以畅所欲言，这样可以从一线员工的视角，了解车间的相关情况，在连续几天到现场，对员工的作业情况进行作业分析，时间研究，动作分析等，从一个专业IE的角度去发现问题，有了自己及员工反馈的问题后，再去找车间的管理人员进一步了解情况，从管理人员的视角再去了解一下这个车间。
通过对车间的了解，大致确定了重点--双面镗的效率提升，原因：利用柏拉图分析，看出双面镗设备占车间总设备价值的80%，加工的产品难度最大，且效率低，如果将其效率及利用率提升，效果最为明显；通过对车间的了解，双面镗的效率提升也确实是车间面临的最大问题，属于生产瓶颈，如果将双面镗加工效率提升，将消除车间的生产瓶颈，从而提高车间的整体产能，因此，确定了将双面镗加工效率提升作为本次精益推进的重点。

进入车间之前，领导安排本次精益推进依然采取项目制形式，了解了现状，有了切入点，便开始着手成立推进团队及进行详细的现状调查和推进方案制定。邀请了制造部门的领导作为项目的总指挥，邀请了工艺、质量（品质）、设备、车间、外协、设计等部门的负责人作为项目的指导，并要求他们指定各自部门1名人员进入项目组作为组员，总指挥负责拟定项目的总体目标并进行总体资源的协调，各个部门的指导人员负责内部相关职责的协调及监督工作，最主要的执行人员还是项目组成员（包括以上各部门的人员及车间班组长、骨干员工)，成立了团队，通过团队见面沟通会，确定将推进目标设定为数控双面镗的加工效率提升25。（在团队成立前以进行过现状调查，知道目前加工产品的平均时间为4小时/件，我们的目标是将加工时间缩短至3小时；
首先是对双面镗加工进行人机分析，工作研究及联合作业分析，通过新一轮的时间测定和作业分析，我们发现作业过程中存在以下几种浪费：等待浪费，搬运浪费，动作浪费，加工浪费，不良品返工浪费等等，具体表现为：员工经常需要在几台设备间进行走动去借工具，找刀具，两名员工作业不同步，一名员工加工完成了，另一名员工还在对刀调整，产品换型时，需要更换工装并重新调试，产品加工后发现孔径偏大，重新停机补焊，冷却后再次加工，产品下线后质检发现不合格，再次重新调运装夹并返工，行车等待，设备故障停机等待，运行中设备缺油停止运行，员工到油库领油导致待机等等；

采取的措施：
发现了这么多浪费，就要针对每一种浪费去进一步分析原因，制定对策，通过PDCA循环，不断的解决问题，针对以上的浪费分别制定了以下方面的对策：
1.建立看板体系，将每日计划明确至机台看板和当日总体计划看板，使所有人员都能清楚知道当日的计划；
2.产品区域规划及分时配送：在设备的两边分别规划出毛坯区和成品区，产品在上道工序完成后，由专人将产品调运至机台的毛坯区等待加工；
3.导入目视化道具及SMED应用，通过目视化道具导入，要求作业人员在产品加工快要完成时，开启目视化灯，行车工和辅助人员会及时的来到机台边，辅助产品切换，这样消除了行车等待时间和减少了产品切换时间；
4.刀具配送和工具目视化及配齐,通过建立刀具配送体系，将下一产品需要的刀具在产品切换前提前配送至机台，并通过工具的目视化及配齐工具来消除寻找及选择工具的时间；也消除的刀具寻找及调整时间（刀具配送前有专人对刀具尺寸进行调整）；
5.油品等工装制作，通过在车间两机台旁边设立油品工装及磨刀点，减少了员工领油及磨刀的时间；
6.全员参与设备保全观念导入，通过对员工讲解及培训，让员工切实感受到保养维护设备的重要性，并通过一定考核体制的建立，使员工能够自觉的维护保养设备，及时的点检保养，降低了设备故障率；
7.老员工的经验共享与新员工的技能水平提升，通过举办经验交流会，新老员工进行经验交流，使老一辈的经验得到传承，新员工的技能水平得到提升；
8.作业标准制定与执行，通过标准作业指导书的制定，固化了作业内容，并为后续新员工培训提供理论依据；

结束语(改进成果)：
通过努力，将数控双面镗的加工效率提升了30%左右，解决了生产瓶颈，员工能够在正常上班的情况下就能够完成生产任务，不需要再加班加点了，当然解决了这一生产瓶颈后，其他机床的产出成套性也并不完全均衡，也是下一步