顶尖的品牌战略规划---品牌战略规划切勿迷信洋理论.doc

顶尖的品牌战略规划---品牌战略规划切勿迷信洋理论2
——摘自翁向东《本土品牌战略》
四、洋品牌理论抱着教条式的误读，对现象不屑一顾，傲慢地要求改变现象适应教条。
如今，很多务实进取的企业把握时机，通过品牌延伸，在资金很有限的前提下，大大扩张了品牌的影响力，提升了企业在行业中为威望，为企业赢得了更大的赢利空间。
但对定位理论教条主义的理解却导致一些人对这些成功视而不见，盲目地宣称这些企业即将面临危机。甚至说，品牌延伸后，新领域的业务失败得越快对企业反而越有好处。简直千古奇谈！
这种以结论来改变现象的怪论导致一系列让人啼笑皆非的逻辑错误，比如，有人说在消费者的心智中，联想就是计算机，因而，消费者就认为，联想不是手机，因而联想做手机从一开始就是失败的。联想手机是否能够取得成功有很多因素，但决不是因为“联想是计算机，因而联想就不是手机”这样的简单武断，缺乏逻辑常识的论断。
对于教条主义者热衷探讨的“消费者心智”，我们看到了一些与他们的结论截然不同的现象。比如国内娱乐圈的演义明星们，观众认可他是一流歌手，但不意味着他就不可以演电影（常识啦！）；观众一样对他主演的影片如痴如醉，如果哪天他有做了导演（哇，竟敢再来挑战“心智”！），观众依然欣然接受。至少我在国内看到是这样的。娱乐公司的幕后策划才不会那么傻，放着在歌坛红遍半边天的明星不用，找个新人来主演电影。
他们说消费者的心智简单，对了！正是因为消费者喜欢简单的东西，他们才不愿意在购买相关的产品时，面对那么多纷繁复杂的品牌列表，对那么多陌生的新品牌一一考察，他们喜欢得到一站式的服务，他们喜欢大品牌、熟悉的老品牌带来的保证。
大师只说过，消费者的心智喜欢简单，但却从来没有说过，消费者的心智喜欢专业品牌！简单并不意味着品牌要专业化，这是一个逻辑常识。有人说品牌更专业才有竞争力，战线拉长就会被新领域的专业品牌打败——IBM和施乐是他们喜欢列举的案例，但我实在想不出，中国市场上，有哪个领域有他们的“IBM”，空调有吗？洗衣机有吗？饮用水有吗？在这种情况下，消费者的心智不会做类似的判断：“你是A，你就不是B，因为他才是B”——称霸“B”的“他”还没有出现！既然这么多领域都虚位以待，等待统治者的占领，为什么不能大胆地去征服？！既然消费者的心智还没有如此细分的定位，为什么不利用原有品牌资源？！

五、轻率粗暴地看待“消费者心智”
按照一些人对定位理论的解读，营销工作从消费者的需求出发是无效的，一切应以占领消费者的心智为要。那么怎样占领消费者的心智呢？他们称，只要定位清晰、明确，长时间坚持这个诉求，成功就指日可待。
一方面把心智看得比什么都重要（获得心智资源高于一切），比什么都可怕（如果心智不认同的话，品牌注定失败），另一方面，却把心智看得比什么都简单——仿佛消费者的心智是一张空白的唱片，你在上面灌什么它就为你唱什么。
可以理解，有时候为了使讲话更具煽动性，为了更有效地贩卖观念，演讲者会人为的简化逻辑。但从本质上说，如果背道而驰，把消费者理解成简单、顽固没有理性，不懂选择只回盲从的动物的话，我实在看不出营销成功机会点在哪里。
相反，心智充满了理性，并且早就被企业训练得极具选择智慧，甚至狡猾。谁也无法轻易地在心智（哪怕一块空白的领地）上划出一块属于自己的领地，无论你的描述是多么明确——除非你提供的价值让消费者有了共鸣，而获得共鸣是如此之难，以至于俞伯牙和钟子期的故事流传千古依然能够令读者扼腕。
心智决不是一块可以随意圈地的土地，你必须深入地研究他，提供充分的利益满足他，你才能让他与你有共鸣，才有“引导”的可能。否则，无论你的旗帜有多么鲜明，一旦心智把你排除在利益提供着的名单之外——你和我没有共同语言，你提供的不是我要的利益——你将感受到心智前所未有的绝情。
可见，要以陌生的身份进入一个新的领域，从零开始获得消费者心智的共鸣，绝不像有的人想象得那么简单。然而，充分利用过去建立起来的和消费者心智亲密、顺畅的共鸣机制，就将为企业进入新的领域提供方便：格力的家庭空调质量很好，说明格力的空调技术很过硬，以这样过硬的技术去制造中央空调，十有八九也一样差不了——品牌延伸就往往令企业轻易绕过“无共鸣”障碍，高效率地在新的领悟站稳脚跟。

六、洋定位理论过分看重品牌在消费者心智中定位对销售的作用，而对产品质量、价格、分销等诸多因素对销售业绩的影响力视而不见。
品牌在消费者心智中成为某一产品的类别品牌，只是有可能（远非必然）使该品牌的销售业绩成为行业第一，或者说为品牌的良好销售业绩创造了良好的机会。而影响销售业绩的变量是非常多的。传真机的类别品牌是“理光”、“佳能”等专业品牌，提起传真机品牌，消费者很难联想到“松下”、但“松下”在中国的销量很好。因为松下传真机的品种全、功能多、性能价格比最优、外观十分漂亮。“康师傅