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电信运营商转型策略分析
转型的背景
2007~2011年，全球电信运营商经历了从地域扩张、全球化部署、业务发展到受传统互联网全面冲击，被迫进行应对再到受移动互联网冲击严重实行全面的转型战略等阶段。其中颇多曲折，本文截取每一个阶段的典型事件进行盘点，期许能够从中看到未来的运营商发展之路。
1、资费下降、谋求转型
这一时期的运营商收到语音、短信等传统通信服务资费的下降，开始谋求转型。2007年，日本NTT随着用户通话消费降低和公司移动部门费用增加，利润下降了5%。推出全新互联网服务品牌Ovi，谋求战略转型；同年，Sprint首季亏损2.11亿美元，重点发力移动增值业务欧盟立法大幅降低手机漫游费，沃达丰等运营商开始下调相应资费；另外NTT、沃达丰等运营商开始尝试支付、移动视频、IPTV等新业务，将增值业务作为新的增长点。
2、加快并购、拓展业务
这一阶段的运营商主要表现在并购步伐的加快和海外业务的拓展。如2008年2月，SK电信收购Hanaro电信公司；3月，美国T-Mobile宣布已经完成对SunCom无线的收购；11月，Verizon无线以收购第五大无线运营商Alltel的交易；3月，英国电信（BT）收购前锋科技,提供IT咨询、IT基础架构建设、系统集成和IT外包等服务；法国电信宣布收购法国领先的室外休闲类网站Cityvox，等等。
3、积极应对互联网冲击
传统互联网企业开始逐渐向通信服务逼近，迫使运营商尝试各类内容服务，多元化业务运营。其中代表案例是：Docomo提供个性化业务，进行精细化运营，推出了面向观光企业的位置信息服务和面向普通用户的手机管家等服务；Vodafone立足合作，加强运营，与环球唱片集团、索尼音乐以及百代音乐合作，开始为其移动用户和PC用户提供无DRM音乐服务，之后提供手机游戏、互联网新闻、旅游指南等应用程序和服务。
4、受到移动互联网的影响，尝试更开放的转型策略
传统电信业务受移动互联网冲击严重，全球24家电信运营商结成“大规模应用软件开发联盟（WholesaleApplicationsCommunity）”，共同创建一个统一的开放平台。Verizon将向Skype开放3G网络；T-Mobile通过第三方应用开发平台服务提供商将移动网络能力向社会开发者开放，并将包含移动网络能力的应用面向主流应用商店发布，以扩大能力的开放范围。
5、智能管道逐渐成为运营商的发展共识
2011年5月，AT&T投资10亿美元在全球部署面向商业客户的基于网络的云计算和移动应用，以及成立专门的领先移动商务解决方案部门开发和开展服务，向智能管道转型迈出了一大步；Vodafone推出基于速率分级的流量服务和资费；orange推出基于智能管道的移动视频服务，提到了用户的观看体验；NTTDoCoMo采用云的策略来建设智能管道，用网络云来支撑个人与商业用户。凡此种种都印证了运营商对于智能管道的重视，也说明了移动互联网环境下，强大的网络的智能管控能力将是运营商的核心竞争力之一。

从上述历程看，运营商转型之路存在颇多无奈，那么运营商优势地位为何会被逐渐蚕食而被迫转型？我们从内外部两方面因素进行分析：

内部因素：
1）在进入3G甚至4G时代后，仍然沿用2G时代的规模化发展的运营思路和方式，07-08年的并购及地域拓展就是这种思路的集中体现；最终导致错过了互联网甚至移动互联网创新发展的时间窗口；
2）运营商体制相对僵化，在创新速度和能力方面不及互联网企业和移动互联网开发者
3）与苹果进行终端补贴的合作形式在一定程度上加快了iphone的普及速度以及其APPStore的普及速度；一方面严重影响了运营商的收入和利润，同时为移动互联网的发展起到了推波助澜的作用；

外部因素：
1）智能终端的普及和用户行为的变化：技术的进步促进了智能手机的扩散速度，为移动应用的迅速发展奠定了基础，也间接的改变了用户的消费行为；
2）资费：随着传统语音、短信等基础通信服务的成熟和日渐成为普及性服务，其资费出现了答复的下滑，随之而来的是收入及利润的下滑；
3）传统互联网及移动互联网企业的冲击。以skype、kik为代表的互联网服务采用免费的形式严重冲击了运营商的传统通信服务；以苹果应用商店为代表的应用平台激发了移动领域的开发热潮，致使运营商自有业务逐渐被边缘化。

移动互联网市场日新月异的变化使运营商有些无所适从，从前五年的转型过程来看也多是被动无奈者多、主动出击者少，随着移动互联网发展进一步深化，运营商更应该有所侧重，一方面坚持开放共赢的态度，开放自身能力，在创造整体繁荣的同时提高自身收益；另一方面也要抓紧锻造核心竞争力—智能管控的能力，并有重点的在部分移动服务领域进行精耕细作。

所谓3G(3rd-Generation)，是指高速率数据传输的蜂窝移动通讯技术，是无线通