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浅谈县级城投公司的转型发展

结合自身岗位职责浅谈县级城投公司的转型发展县级城投公司对县城市建设、地方经济发展等方面发挥了重要作用。城投公司作为地方政府的投融资平台，在履行城市运营主体职责，致力成为城市开发与运营综合服务集成商，在集团化、市场化、专业化的运作过程中，着力推进传统融资平台向实体企业转型，助推城市和产业同步转型。近年来，随着债务风险凸显及国家出台系列金融政策，基层县市区“城投”类国企的发展遭遇挑战，走转型升级市场化发展已迫在眉睫。对下阶段公司的转型发展提出建议如下。(一)精准定位，理顺体制一是在发展定位上，坚持由融资平台向城市产业经营实体转型，把整合资源、打造城市运营服务商作为城投公司未来发展的新定位。二是在政府层面，要按“政企分开”及“会计准则”要求，建立产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业管理制度，建立决策有序、监督有效、相互制衡的法人治理格局。三是明确理顺与部门、乡镇职能分工，已完工的市政道路、公园等项目，也应按“建管分离”原则及时移交相关主管部门或物业公司；四是对于前期高额的存量债务，应由各地财政部门协同各集团公司做好还款计划，防止发生系统性风险。(二)优化现有资产，优化资本运营一是顶层设计架构调整。各地财政应树立“融资一盘棋”理念，加强对融资研究和统筹。二是盘活非经营性资产。全面摸清历史形成的非经营性资产，并转为经营性资产注入国企；同时，可将事业单位的改制资产，按照行业属性注入区属国企，增强国企“造血功能”。如可将菜场服务中心、城区停车位等资产及体育馆、文体中心具有市场经营潜力的资产划入相应国有集团。探索出良性运营持续盈利的经营模式。三是妥善处理、登记、盘活各类建设指挥部遗留资产。可排摸当地国企划拨资产底数，探索将划拨土地补缴协议出让金实现国企增资。五是拓宽直接融资渠道。建立银企常态化沟通机制，积极争取市级的各类专项资金支持。(三)明晰主业，多元经营当前，各金融机构对纯公益性投入的“城投类”项目融资相对严格，对具有现金流的公共事业类融资项目则“青睐有加”，故政府可对“城投类”为主业的国企，应给予市场化的政策性支撑。建议：一是利用“城投”类国企作为当地城市建设一级的单位优势，坚持把拓展房地产开发、矿石开采、商品混凝土等地产上下游产业链作为市场化拓展的核心主业。二是明确支付委托代建费。凡代建政府公益性项目的，应参照省政府相关政策文件精神，以增加企业现金流收入。三是优化各集团板块资产、技术和人力资源等各类要素配置，分线做大主营业务板块规模形成竞争优势。四是支持国企通过“项目带动板块”实现现金流。五是可探索股权投资模式。可通过产业投资基金等形式，与社会资本共同参与新兴产业项目投资、建设、运营。（四）完善组织保障：市场化运营、专业化管理制定整体战略和业务策略之后，城投类公司还应确保组织架构和激励机制符合战略导向，充分抓住新一轮国资国企改革的政策红利，打造市场化运营、专业化管理的组织保障体系。1、完善公司治理结构，不断优化董事会建设，如外部董事引进。2、经理层实施市场化选人用人机制，与市场化薪酬接轨。3、积极推进混合所有制改革，引进战略投资者，化解存量债务。4、实施员工持股计划，优化短中长期激励机制，吸引人才、留住人才。5、构建符合战略导向的绩效考核体系，充分考虑业态特征、平衡长期战略目标和短期回报率，营造“人人有战局、时时有目标”的组织氛围。(五)完善治理，激发活力首先，应贯彻落实中央省市国企党建工作会议精神，全面强化县级国有集团党委组织机构，进一步完善党委会、董事会、监事会之间的关系。二是严格按“清廉国企”要求，将党风廉政和反腐败建设常态化推进，在工程招投标、大额资金存放、资产管理等方面，不断修订完善运营监管制度、财务制度、投资项目审批等一系列流程，建立科学规范的运行体系。三是强化“人才为本”理念。建立“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的市场化选人用人机制。四是强化绩效考核，健全“与选任方式相匹配、与企业功能性质和市场机制相适应、与经营业绩相挂钩”的差异化薪酬体制，并探索引入职业经理人管理模式。五是打造以先进地区国企为标杆，加强团队建设，树立作风硬朗、富有凝聚力、拼搏精神和创新意识的企业形象。六是推进容错免责机制。对政府需重点发展、且带有风险的投资业务、解决历史遗留案件等问题，制订相应容错免责等机制，促进国企干部以拼搏诠释担当，用奋斗书写辉煌。（六）立足本职，真抓实干理清岗位职责，制定切实可行的工作计划。前期部具体岗位职责如下：1、负责前期调查，提供有关数据资料，并进行分析和测算，为公司领导决策提供依据，2、负责有关单位政府职能部门的联系协调，3、负责前期报建报批，4、可行性研究报告（项目中请报告）项目建议书，5、土地取得，土地登记，办理国有土地使用证：6、企业开发资质（留定）申报、延期。（七）结