[广州经邦咨询]五步连贯股权激励法在股权激励方案中的应用.pdf

国内股权激励第一家
人力资本时代的管理拓荒者和领跑者

案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励

S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公

司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降

的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心

态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。

谈到股权激励的构想，S公司表达了这样几点期望：第一，合理

确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公；第二，合理确定股价，

确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果；第三，确定适

合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果；第四，合理确定激励

周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。

另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机

的时候实施股权激励，时机合适吗？授予股权后，员工不努力工作怎

么办？员工中途离职，股权收益如何结算？员工对股权不感兴趣，怎

么办？

解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进

尽职调查后，笔者所在团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”

式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，

也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为

从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、

战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，

并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：

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第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面

确定激励对象范围。

全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的

非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对

象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力

资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。

从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发

展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来

看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了

突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从

难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有

技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机

密的现实需要。

根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一

层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1％—3

％；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约

占员工总数的10％；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，

人数约占员工总数的15％。

第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实

现情况，综合确定激励力度。

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激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题。笔者以

为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及

面临的管理主题这个层面来考察。

对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗
现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内

容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。

对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥

在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业

的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度

来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估

为依据来确定员工的初始激励力度。结合S公司的实际情况，在评定

人力资本价值时，我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验

阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。

值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作

法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考

核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对

于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，

强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、

D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、

1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激励层面确定激励方式。

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激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方

式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方

面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：

对于附加值高且忠诚度高