HR二级人力资源规划精华浓缩.doc

第一章人力资源规划
一、组织结构设计的基本理论P1
组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织设计理论的内涵
组织市级理论是企业组织理论的一部分。
组织理论与组织设计理论的对比分析
研究对象组织理论广义的组织理论或大组织理论环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通组织设计理论狭义的组织理论或小组织理论企业组织结构设计，环境、战略、技术、规模、人员两者外延不同，逻辑上说，组织理论包括组织设计理论。
2、组织理论的发展
古典组织理论近代组织理论现代组织理论理论依据行政组织理论行为科学权变管理理论强调重点刚性结构人的因素内外部条件、灵活3、组织设计理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）
静态组织设计理论：分类——体制（权、责结构）；机构（部门划分的形式和结构）；规章（管理行为规范）
动态组织设计理论：加进了组织结构设计，诸如，协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配置及培训
（二）组织设计的基本原则：
1、任务与目标原则：企业组织设计的根本目标，最基本的原则。目标与手段的关系
2、专业分工与协调的原则：贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
措施：实行系统管理；设立一些必要的委员会及回忆来实现协调；创造协调的环境
3、有效管理幅度原则：IT的影响
4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析
集权：大生产的客观要求。优点——保证企业的统一领导和指挥；人力、物力、财力的合理分配和使用
分权：调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
优点：有利于基于根据实际情况迅速而正确地做出角色
有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题
5、稳定性与适应性相结合的原则
二、新型组织结构模式
（一）多维立体组织结构：主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。如，华为、微软、通用、联想
（二）模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如，钢铁企业、化学工业企业、汽车制造业、材料工业、电子信息工业）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
（三）分公司与总公司模式是横向合并
分公司：总公司的分支机构或附属机构；在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分；如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。
（四）子公司与母公司
子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业；子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；有自己的公司名称和董事会；有独立的法人财产，并以此承担有限责任；可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
（五）企业集团
企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式。如，卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司。
企业集团的机构图

企业集团的职能机构框图
依托型组织职能机构
独立性组织职能机构：采用事业部制、超事业部制。
智囊机构及业务公司和专业中心
非常设机构：临时组织，任务完成之后，此机构解散。
二、组织结构设计的程序
部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。
程序：选模式——划分部门——建立部门模式——建立大的组织结构——根据环境不断调整
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
企业环境（环境稳定，集权；环境不稳定，分权）；企业规模；企业战略目标；信息沟通
2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构
三、部门结构不同模式的选择
部门结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制
1、以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组），适用范围较小。
2、以成果为中心：事业部制、模拟分权制
3、以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中，如跨国公司。实用性较差。
四、企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出结论：组织结构服从战略
2、主要战略：增大数量战略——简单的结构或形式
扩大地区战略——建立职能部门结构
纵向整合战略——事业部制结构
多种经营战略——采用矩阵结构或经营单位结构
五、企业组织结构变革的程序
程序：组织结构诊