企业基于整合的并购管理下.doc

企业基于整合的并购管理（下）
主讲人：徐沁
三、盛高咨询认为，企业并购必须从四个方面进行
刚才我们分析了一下，关于在文化、中国并购当前的一些特征。后面我们从四个方面看一下，关于在中国当前并购活动的一些特点，最后我们谈到并购整合的五项基本原则，是我个人研究以后，我认为在并购方面有没有基本的东西，来保障放之四海皆准的东西，这是最后我总结出来的。
（一）资本市场中，上市公司、外资而产生的购并活动特点
整体并购趋势：
全球并购中呈现美欧与中印两大阵营活跃的趋势，从2006年开始，2008年到2011年，金融危机下的亚洲经济崛起促使了该地区的产业整合速度加快，中国资本针对海外资源型、技术型、互补型的企业投入加大，在未来国家战略与产业结构调整中，并购已经成为必须的一种运作形式，这很清晰。
中国资本市场也经历了一些反复，尤其在2006年到2008年，这期间有很多的变革。早些年我曾经做过投行工作，很没有成就感。原因是很多资本市场是国有股为主，所谓并购就是国有资产的转移划拨，没有技术含量。但是2005年到2006年底股权分制改革，这就把中国在全世界股市当中唯一怪胎给处理了。在2008年中国反垄断法进一步规范，对国家利益的保障，这些东西都是有利的。
（二）企业购并主购方的并购动机和核心能力确定
1、通过股权收购达到规模扩大或者产业链延伸
并购的核心能力：
（1）具有行业中规模或者技术的优势（成本/创新），行业发展间巨大；
在这种情况下，企业做收购就有动力。但是否所有的动力都做得很好，我看就不一样。我大致分了一下，第一类做并购，它的目的在于通过股权收购达到规模扩大或者产业链延伸，这种企业都具有一些核心能力，律师去服务的话，你得看看它有没有这种能力。第一并购方的核心能力具有行业中规模或者具有上的优势，一定成本是比较低的，创新能力比较强的。而且大家一定要关注，既然做规模扩大和产业链延伸，它的前提条件就是行业发展空间一定是很大。如果行业发展空间都没有了，你去做什么延伸？延伸的风险就很大，所以我现在对有一些企业做并购的时候，如果它的行业已经基于饱和或者萎缩，我就不建议他去收购。有的时候他不听，做律师也不要担心说真话没有生意，第一次不听，第二次他拿着钱找你，因为他知道你当初你说的是对的，其他人忽悠他的时候，你没有忽悠。我们做职业的时候，我既然一辈子要做这个行业，我完全有时间教育客户，教育出一批天天围着我转的客户，可不可以？你何必在乎一两天，不要急功近利。
有人说：“徐老师，你怎么会有这么敏锐？”十几年了，再不锐就麻烦了，铁棍都得磨出针来。
（2）领导层具有清晰的战略思路、布局能力和控制力(领导多为该行业的专家）
看看领导和老板是否是行业的专家？能够做到专家级的领导不容易，第一，专家级的领导对整个行业要很清楚，对国际国内形势很清楚，对国家政策和布局能力要求很清楚。越是这样的领导，你心里就越有底，因为这块是我们强的还是弱的？是我们弱的，他越强，说明这块和我就可以互补，我们去探讨问题就很好。关键问题是他强了，你得补上，他越强，对你的要求就越高。
（3）销售渠道的价值可以使被收购方认同且有依赖
不是销售方的渠道价值，要么就是它技术上的品牌价值，总得有一个东西让人靠着，所有的东西都不让人靠着，说明他没有把手。
（4）在业内的品牌属于前三位到五位，并可做输出；
（5）企业自身的管理水平较高并有凝聚力，具有母公司整合能力
大家看国美、新希望、复星都是这样，以复星为例，复星产业是多元化，但是它的投资并购整合是专业化，做到这一步是不容易，世界五百强里面，排名前十名只有GE做到了，其他也未必会做到。复星集团在很短的时间内成为了整个综合产业，跨越领域很广，目前，复星主要拥有医药、房地产开发、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资业务。
有许多人就不清楚了，复星主导产业到底是什么？投资、收购、整合，郭广昌是干这个，把这个当做专业来做。举个例子，我们把企业做一次收购当做婚姻，这哥们天天结婚，他主要靠结婚来保持他的增长，这就不一样了。他把结婚当事业来做，我们来看一下他怎么结的。

所以郭广昌的专业在于什么？他的专业不是在于某一家企业，某一个产业。因为中国是有市场。他这样做会不会有危险？这是他的问题了。
复星为什么能够成功？我们可以拿它2004年的数据，重庆药友、广西花红、临西药业，天药集团，有一些是上市公司，有一些不是上市公司。你看平均年投资额回报率是多少？我认为当时他最起码达到30%以上。
我们看看复星的优势是什么？
第一，投资热点
第二，投资专长
第三，激活有能力的高管（国企高管激励计划）调动被并购企业的人力资源
第四，优秀的投资团队：选择能力
第五，长期积累的市场品牌
第六，产业规模优势
第七，成熟的投资理念和内控制度
第八，构建母公司门槛优势：强化母合优势
第九，有效地整合策略与管