成本控制与全面预算管理.ppt

成本控制与全面预算管理成本控制是企业日常管理中非常关键的环节，而成本“削减”又是成本控制追求的目标。以下主要从管理的角度、财务的角度分别进行讨论。如何消除管理中的浪费亏损产品是管理中的第一座冰山，其存在可能会递减企业的利润。一般的解决办法是终止起生产，但经营者可能会认为，亏损产品的生产既增加了开工率，又会产生规模效应。可是这恰恰会使公司利润率出现持续降低，而且长期蔓延，会危及公司的生存。因此，最好还是下定决心终止生产。销售要考虑重点消除不良品消除不良品的对策：消除过量库存成本控制与分析成本控制与分析事前控制：通过成本决策，规划未来的目标成本全面介入原则：全部、全员、全过
程的控制
㈡成本控制原则例外管理原则：注意力集中于严重
异常，即差异较大的项目。
经济效益：不单是降低成本的绝对
数，更重要的是实现相对节约。确定目标成本
㈢成本控制程序将成本实际发生与目标对比
（见下图）分析差异、查明原因
将目标成本加减差异调成实际成本事前控制
⑴制定目标成本
⑵编制成本预算
⑶成本指标分解
下达各责任单位㈣目标成本控制⒊目标成本的种类⒋目标成本的制定程序㈤定额成本控制M材料：A零件2个每个5公斤计10公斤
C零件1个每个2公斤计2公斤
小计12公斤工时汇总其次按材料的购入价和小时工资率计算两项成本3．定额差异的揭示①限额法：就是车间领料采用限额制度,这样超过限额消耗就是定额差异。⑵工资定额差异的揭示⑶制造费差异的揭示：制造费中凡能通过一定标准制订限额的如辅助材料、劳保用品等应分别按定额控制，另一部分不能用标准来限定的项目应按费用预算对比实际支出与预算的差异来控制。⒈标准成本控制制度分三个阶段正常标准成本是指根据正常工作效率、正常经营能力利用程度和正常价格等制订的一种标准成本。⑵事中现场控制，将控制权限与责任落实到每一个环节，及时发现并采取相应措施解决。及时记录实际成本与标准成本的差异，并遵照“例外管理”原则进行分析。Ｂ．一贯性：差异虽没有超过控制线，但在控制线的上、下限附近徘徊，而且连续地发生，也应引起注意；⑶事后根据计算的差异，区分原因并计算实际成本。⑴材料成本差异：
材料价格差异＝标准用量×（实际价格－标准价格）

材料数量差异＝实际价格×（实际用量－标准用量）⑶变动制造费差异：
变动制造费效能差异＝标准分配率×（实际工时－标准工时）
变动制造费耗用差异=实际工时×（实际分配率－标准分配率）例子：某服装厂，本年度某种服装的成本资料如下该厂年度生产能量为5000件，实际生产4800件。固定制造费用预算总额20000元，实际发生额21000元。生产4800件服装的实际成本=18.60×4800+21000=110280元材料成本差异=8.8×4800-8.4×4800=1920（U）变动制造费耗费差异=1.4×4800×（2.15-1.8）=2352（U）案例分析（鲍德温自行车公司）
本案例为一家瞄准“中等市场”的小型自行车生产商审视一次推行“自定品牌”合同生产的机会。对此问题的分析要求将财务、营销、战略方面的考虑集合起来。
1983年3月的一天，鲍德温自行车公司营销副总裁苏珊正琢磨她前一天与高值百货公司采购员卡尔的一场讨论。高值公司在西北部经营一系列打折百货商场，销量已增长到可以在几家百货商场产品的系列中增加自己的“自定品牌”商品。卡尔找到苏珊，希望用“挑战者”的名字为高值公司生产自行车，因为高值公司计划在其所有“自定品牌”的运动商品上使用这一名称。鲍德温公司生产自行车已有40年的历史，在1983年，公司的产品系列包括10种型号，从初学者使用的带练习轮的小型车，到成年人使用的12速高级车，年销售额大约1000万美元。公司大部分的销售均通过独立拥有的零售店和专卖店进行的，以前从未通过连锁百货商场销售过。苏珊清楚，鲍德温公司的自行车的质量和价格都高于平均水平，但也不属于“高端产品”。
高值公司的要求与鲍德温公司惯常的为商之道不一致。主要表现在：高值公司希望能够在其地区仓库随时得到大批量存货，但又不希望自行车的所有权转到公司名下，除非运到商场，而且在自行车运到商场的30日内付款。不过卡尔同意当自行车在其地区仓库存放4个月以上时相当于销售，同样在30日内付款。
高值公司希望“挑战者”牌的自行车的售价低于原品牌自行车的售价，同时希望赚取相同的毛利，理由是“挑战者”牌的自行车会分走其他品牌自行车的销售份额，因此希望鲍德温公司的价格低于其同类产品的批发价。此外，高值公司希望“挑战者”自行车在外观上区别于鲍德温公司其他的自行车，车架和机械部分可与目前产品一样，但脚踏、坐垫、把手应有所不同，而且车胎的侧面和包装箱上还要印上“高值百货”和“挑战者”的名称。苏珊估计这将增加鲍德温公司的采购、存货和生产成本，并且比增加相同数量的本公司产品所增加的成本还高。
另