关于提高银行网点效率的探讨.doc

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关于提高银行网点效率的探讨
关于提高银行网点效率的探讨

银行业利率市场化已经起步，利率政策红利将逐渐消失，银行步入经营微利时代，成本竞争将取代规模和投入竞争，成为银行核心竞争力之一。只有全面提升网点资源的利用效率，改变条线、部门、网点单打独斗的经营模式，成本优势才能支持以较低价格抢占市场，支撑利率市场化后银行业的成本竞争。

一、提高网点效率的必要性
（一）为客户提供更好的服务
目前，客户对金融服务的需求是多元化的，尤其是个人中高端客户和小微企业客户，不再满足于结算和投资理财产品，融资需求日益增长，这就迫切需要增强银行网点综合业务受理功能，维护和扩大客户价值贡献，满足客户综合金融产品的需求，提高客户满意度。主要表现在：一是简化业务办理流程。通过对网点进行优化配置，缩短客户办理业务的流程与时间。二是坚持以人为本。夯实“客户至上”理念，为客户提供一站式服务，真正做到“以客户为中心”的要求。
（二）为员工搭建更高平台
通过组织培训，使员工能够胜任各种岗位，其本质是为员工提供更广阔的舞台和更多的发展空间。主要表现在：一是提升员工综合业务能力，切实拓宽员工工作广度。二是深化员工专业技能，增强员工竞争意识与责任意识。三是强化员工营销技巧培训，增加营销机会，减少营销成本。四是培养员工积极心态，保证员工工作积极性与战斗力。
（三）为银行创造更大价值
网点工作效率提高后，岗位配置得以整合，人员调整得以优化，业务能力得以提高，营销成绩得以显现。主要表现在：一是降低成本。通过人员岗位调整，增加柜面，减少柜员；通过业务培训，一人多能，避免盲目增人、增机构、增规模的现象；通过联动营销，整合有效资源，寻找优质客户，避免时间成本，空间成本的浪费。二是提高效益。通过网点功能整合，降低人均办理业务时间，提高柜面人员业务量，业务处理效率；通过信息化配备，减少不必要的时间消耗，增加营销机会与时间，切实提高企业效益。
二、国有银行网点的现状
（一）网点功能布局情况
国有大型银行原有网点对公、对私业务分别受理，存在忙闲不均现象，柜面服务岗位过多，营销岗位人员紧张，客户营销服务能力得不到有效保障，这就迫切需要提升柜面服务效率，增加营销人员配置。从同业情况看，中小股份制银行和地方性银行网点基本都是按照全功能网点布局的，特别是客户资源丰厚的区域尤其如此，对客户的综合营销服务能力明显强于国有大型银行。
（二）人员业务素质情况
普遍的困境突出表现为以下两点：一是老员工缺少激情。老柜员常年在一个相对封闭的条线工作，操作思路和操作模式相对固化。要提高员工工作效率，就要求一人多能，面对新的业务要求，老员工适应能力较差。二是新员工缺少经验。年轻的员工有热情，但是操作经验不丰富，对业务不熟悉，容易出错，影响工作效率。
三、提高网点效率的发展方向
（一）网点功能综合化
网点功能综合化是指拓宽网点的业务办理范围，满足客户业务需求，强调网点业务功能和经营性质的综合性，承办对公对私所有业务，实现柜台操作、自助设备和电子银行的综合运用，达到为客户提供一站式服务的要求。其好处在于：一是降低对私柜员工作负荷。通过对人员进行整合优化，部分员工工作量得以降低，营销时间得以增加。二是提高对公柜员工作积极性。通过对对公柜员增加对私业务功能，增加其销售机会，提升其工作积极性。三是客户分流趋于合理。通过和客户交谈，将可以自助办理业务的客户分流至电子渠道或自助服务区。四是提升客户满意度。增加同时办理业务的窗口，工作效率明显提高。
通过网点功能综合化，可以简化客户的办理流程，提高客户的满意度，提升柜员单位时间的产量，最终将网点打造成以产品销售、小微企业贷款营销、小额无贷户和个人普通客户维护为主，成为银行客户交流、产品展示、体验和销售的公共服务物理平台。
（二）柜面人员业务综合化
柜面人员业务综合化是指每个柜员既能办理对公业务、又能办理对私业务。通过岗位和人员整合，实现公私业务联动和人员通用，解决对公、对私柜面业务忙闲不均和忙时不匀的问题。强调柜员业务技能和服务方式的综合性，通过岗位和人员整合，打破公私条线的人员分割，在专业专注基础上实现人员一专多能，提高人员和柜面资源利用效率。
通过跟岗培训、轮岗培训、专项培训、定期考核等方式提升员工综合业务水平。网点员工按照人员配置和销售方式的综合性，组成联动营销团队，实现有效的客户分层维护，提高单一客户贡献度和产品覆盖度。有机互动，向客户提供全方位、多条线、综合化的金融服务，全面提升客户感受。
总之，功能与人员综合化的网点是银行提升集约化经营管理水平的需要，是银行将产品与服务转化为价值的终端机构，是从客户维度重组营业场所内的各项资源、改善客户服务流程、改进内部管理，全面提升客户体验，把握战略目标实现的关键环节。通过完善网点功能和结构、优化劳动分