企业全面绩效管理体系模型建立PPT文档.ppt

一、以素质模型为核心的潜能评价系统素质冰山模型素质的层级素质模型的作用素质模型如何驱动高绩效的形成3、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领；
3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效
在关键岗位上的优秀员工能够且
知识：指一个人对一个特定领域的了解。
常使用三明治法
3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。
KPI绩效评价与管理系统使企业战略管理与实施的工具，即通过员工的个人行为、目标、关键业绩与企业战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传递企业的战略意图，从而成为企业的战略管理基石。
从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价，检查目标是束达成，决定奖惩。
帮助员工做出最适当的选择。
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。
招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和
激发员工提高自身技能和水平的动机。
何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能产生企业所需要的高绩效。
保证目前的绩效令人满意。
将企业愿景、战略与部门绩效、个体行为相联系；
5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。
内部流程影响能力影响能力目标承诺陈述（量化指标、完成情况）
动用专家或第三方施影响。
关键行为:制定产品市场规划、目标计划并监控实施
奖金，电话费，水电费，房租，
将企业愿景、战略与部门绩效、个体行为相联系；
3、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领；
案例：G公司工作述职报告
牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断地学习和提高。
2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾。
培养人才诚实正直领导能力
2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较
协调员工个人与组织的利益。
4）有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息；
绩效管理的四大领域（1）：活动领域
4、工程类：安装、设计、支持
建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型如何思考高绩效的员工素质与行为模型建立素质模型的程序选择科学的潜能的评价工具建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型案例：A公司优秀开发人员素质模型二、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统任职资格评价系统任职资格评价系统任职资格评价系统任职资格评价系统任职资格评价系统任职资格评价系统任职资格评价系体系任职资格评价系体系任职资格评价系体系任职资格评价系体系任职资格评价系体系任职资格评价系体系秘书任职资格标准：秘书任职资格秘书任职资格标准行为模块七：会务工作会务工作( 续)三、战略导向的KPI指标体系1、系统建立的意义2、企业关键绩效评价与管理系统设计的三种思路标杆基准法（Benchmarking）标杆基准法的两个关键点标杆基准的类型标杆基准法的基本程序基于企业愿景与战略的成功关键法设定绩效考核目标的基本模式KPI与组织目标和战略成功关键法的要点成功关键法的设计思路案例：B公司总经理的KPI维度鱼骨图案例：B公司办事处主任KPI体系案例：C公司案例：C公司（续）C公司销售员绩效考核评价表案例：D公司案例：D公司综合平衡记分卡（BalancedScorecard）平衡记分卡——财务指标平衡记分卡——客户指标平衡记分卡——内部经营过程指标平衡记分卡——学习与成长指标案例：E公司（平衡记分法方法）发展思路：
新产品、新客户案例：E公司（续）案例：F公司四、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系中期述职报告中期述职报告中期述职报告案例：G公司工作述职报告案例：G公司（续）案例：G公司（续）案例：G公司（续）案例：G公司（续）案例：H公司工作述职报告4、核心竟争力提升的策略与措施
核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾睡主人部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。
5、客户/内部客户满意度
客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。
6、组织学习与成长