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2024年tcl并购汤姆逊案例分析论文(五篇)

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tcl并购汤姆逊案例分析论文篇一
【摘要】：tcl并购汤姆逊公司是李东生作为领导者在公司国际化道路中迈出的重要一步。本文以tcl并购汤姆逊为例，通过介绍两公司的基本情况及各自并购的背景和动因，经历的过程和风险，最后总结失败的原因和应该吸取的教训和经验。
【关键词】：跨国并购，文化融合，并购风险
【公司简介】：
（一）tcl集团股份有限公司
tcl集团股份有限公司创办于1981年，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。tcl从无到有，从小到大，在完全没有国家资本投入的情况下,发展成为中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。
1995年底，tcl集团提出了创建世界级企业的目标。在2003年，tcl进一步明确了未来10年的国际化发展战略规划:创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际性大企业的行列。
（二）汤姆逊公司
法国汤姆逊公司是一家成立于1839年的电子消费品生产企业，距今己有一百多年的发展历史。它是法国一家工业和科技并重的集团，业务涉及从内容制作、分发到接收的全过程，产品覆盖视讯产品系列和数码处理范围。2001年，销售收入达到105亿欧元，在全球30多个国家和地区拥有7300多名员工，是世界最大的电子消费产品供应商之一。
在同tcl合并前，汤姆逊公司已经具备年产470万台电视机的能力，并占有18%的北美市场和8%的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元。汤姆逊在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于ibm。然而欧洲电子产品市场的激烈竞争却使得汤姆逊公司的日子逐渐不好过起来。汤姆逊公司在2001年消费电子领域的销售额为65.41亿欧元，2002年下降为54.44亿欧元，2003年上半年更是同比下降3%，亏损800万欧元，2003年汤姆逊的彩电业务亏损约为1.3亿欧元。【并购的背景及原因】
（一）tcl并购汤姆逊彩电部门的背景及动因
在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受阻的形势下，tcl集团详细规划了未来的发展战略。在tcl看来，采用国外代理商的力量，对企业而言，风险较小，但掌握不了目标市场的主动权，也无法及时跟进市场变化，拓展新的市场；而采用海尔集团的渐进式的“自我扩张型”国际化道路稳则稳矣，但时不我待；在欧美市场推广一个全新的中国品牌，成本太高，风险也比较大，需要投入大量的资源，而欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是很大，打自己的品牌意味着要在一个已经成熟的市场中挤出一块份额，难度很大；同时为了绕欧美市场的贸易壁垒，并购欧美知名品牌对当时的tcl是一个最佳的选择。而当时的汤姆逊已经找过几个公司洽谈，其中包括日本、韩国和中国的一些企业，但是谈了一年左右都没有结果。后来tcl通过摩根丹利知道了汤姆逊的出售意愿。汤姆逊的品牌优势，技术积累及销售渠道对当时急于寻求海外突破的tcl来讲，无疑具有巨大的吸引力。
（二）汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因
1978年，通用电气将其处于亏损状态的电视业务卖给法国汤姆逊集团，同时获得了汤姆逊的医疗系统事业。经过十几年的努力经营，汤姆逊不但没有把这一庞大体系扭亏为盈，反倒成为汤姆逊全球拓展业务的报复。对于一个有着庞大彩电基业的汤姆逊而言，转型无疑是非常痛苦的，如何把这个转型的代价减到最小，是他们最为关切的，因此最佳的结局就是找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电与dvd业务全面打包出去，在能够继续盈利的同时，让公司能够有精力进行战略转型。经过一年的寻寻觅觅无果后tcl的合资并购意向对汤姆逊来说无意识一个契机，可以甩掉一直亏损的彩电包袱。tcl已经是当时中国彩电龙头，与tcl合作，汤姆逊可直接享受到低成本优势及进入中国市场，而不需从头再来，进而可以节省时间与精力，直接获利。彩管一只是汤姆逊的传统强项，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生产商，与后续合资公司的合作无疑会使汤姆逊从中得利并进一步打开中国市场的大门；与tcl的合作有可能拓展到彩电业务之外的领域；tcl是一个很好的跳板来帮他打开市场声誉和政府关系等层面的局面。【tcl跨国并购的历程】
tcl开始与汤姆逊进行漫长的谈判。最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，tcl的净资产为2亿欧元。这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。而tcl方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算