现代企业物流与供应链管理.doc

现代企业物流与供应链管理

课程目标
-先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构
-适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的
-如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划
-用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化
-现代采购方法与采购技巧
-缺货风险和对库存的控制
-信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理
-提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力

课程大纲
一物流与供应链管理的在企业的运营核心表现
-核心－－降低成本,成本包含哪些，链条是很长的
-真正的组织结构表现在什么地方—－考核功能和计划功能
-参考世界500强公司的架构—－全方位解析
-Casestudy:美国霍尼韦尔的供应链管理架构
二链条上的元素一：采购体系－－成本控制的源头
-采购应做到“采”和“购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商
-采购的SWOT分析，如何分类，管理的技巧由此展开
-给出成本清单，否则没有订单－－价格分析的核心是什么，成本价值的组成
材料、人工、加工制造
研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
物流费
税金、利润
-案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本
-重拳出击，冲击价格联盟，将供应商联盟的美梦破灭
-寻找第三方的合作伙伴，重点撒网，全面捕捞，宁可错杀一万，但绝不放过一个
-备选供应商，板凳的力量是无穷的－－交期，历史数据能说明很多问题，如何保证交期
-我们的档案在哪里，应设置一个供应商档案管理专员吗？
第一档次：质量权重比例20分
第二档次：总体情况权重比例15分
生产制造权重比例15分
技术研发权重比例15分
物流交期权重比例15分
第三档次：合作态度权重比例10分
第四档次：采购权重比例5分
生态权重比例5分
-我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，inhouse（驻厂）的本质在他们身上如何体现
Casestudy:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分
巴斯夫价格联盟美梦的成形，是谁的错
三链条上的元素二：库存控制－－利润的杀手
-库存控制第一关键点—－销售预测
三大定性预测方法
基于服务水平设置安全库存MAD值的设立
-Casestudy:预测很关键，如何给出逻辑（它带有一定的强制性）
-库存控制第二关键点—－生产计划
生产计划
动态的生产能力计划与控制—－ATO（assemblytoorder）解释，MTO、MTS在中国不适用
周转率是什么：Casestudy:看看北大方正的数据魔方
-库存控制第三关键点—－质量
SQE与inhouse
Casestudy:圣戈班错在哪里了
-库存控制第四关键点－－采购方式
寄售库存采购方式
代管库存采购方式
-Casestudy:美的的代管费
-信息系统在库存控制中的作用
物流字典的真正的含义是什么－－IOI探秘（instituteofinventory）
网站（EIP-enterpriseinfoportal）管理应该提上日程了，我们如何提高它的服务能量，本来就是资源，闲置就声浪费
-Casestudy:看看苏州3M的EIP的应用
四链条上的元素三：运输－－成本风险的完全外包（“一脚踢”的本质）
-外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒
学会改善，持续的改善，创新=拷贝+改良，如何实施
-运输的风险－－Casestudy:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批
-外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核（11个）
及时率
准确率
保险赔付
高峰运能的保障
………
-责任，签字的核心意义是什么，从丸西集团的运输开始谈起
-运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里－—keypoint
五链条上的元素四：仓库－－静态的库区与动态的货物之间的博弈
-仓库应该从功能入手，我们应该打造一个什么样的仓库
-仓库的库区规划，无论规模大小，如何做到事半功倍
-仓库控制，应该坚持可视化原则，应为仓库时免责的，仓库是静态，而里面的货物是动态的，仓库它错在哪里了
-仓库管理的3要素
-如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍，从RFID（无线射频扫描）谈起
-Casestudy:仓库功能学习，借鉴别的公司－－菲林格尔是怎么玩得
六供应链条上的元素五：计划和预测—－成本万恶之根源
-如何缓释销售部门强势的作风，太拽了
-我们的部门功能设置的方向是什么，关键中的关键，计划应该独立
-流程该怎么补充，不是简单的合并那么简单，官僚作风严重，对于计划的数据，真正做到审核了吗
-预测如何转变为计划，这个过程是万恶之根源，必须根除，怎么做－－过滤
-计划赶不上变化，真的是赶不上吗，看看我们的预测漏斗吧
-Casestudy:比较几个企业我们可以得出答案
七供应链条上的元素