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国内某集团公司
全面预算管理办法

第一章总则
第一条为加强集团公司内部管控，规范预算管理活动，促
进集团公司全面预算管理工作的科学化、规范化、程序化，
提高企业盈利能力，特制定本办法。
第二条集团公司全面预算管理办法是集团公司预算管
理活动的根本制度，由集团公司预算管理办法、集团公司预
算编制程序、集团公司预算控制程序、集团公司预算调整程
序和集团公司预算考核办法组成。
第三条集团公司预算分为年度预算和月（季）度预算。年
度预算包括预算编制基准日集团公司预算年度内可预见的
所有经济活动，集团公司及各成员单位(部室)要编制详尽的
年度预算。以年度预算为基础，集团公司及各成员单位(部
室)再编制月（季）度预算，最终形成以生产预算为基础，
经营预算、成本费用预算、投资预算为重点，以资金预算为
保障的全面预算管理体系。
第四条集团公司预算属集团公司商业秘密，除集团公
司信息披露人员在获得授权情况下按规定披露预算内容，其
他人员不得私自披露或泄露集团公司预算的内容。
第五条集团公司选择适合本公司实际生产经营情况的
指标作为预算总目标，预算总目标包括财务目标和非财务目
标。
第六条集团公司于每年9月份财务报告结束的一个星期后
开始编制下一年度的预算，在每年的十二月三十一日前下达
集团公司各项预算指导意见。
第七条集团公司各种形式的预算应当经集团公司业务
部室审核后，由预算管理办公室报集团公司预算管理委员会
通过。
第八条集团公司董事长是集团公司预算的总责任人，
各级预算执行单位负责人对各自承担的预算指标负责。
第九条集团公司各单位(部室)应当对预算年度内的经
济活动作出充分的分析和预计。集团公司的年度预算总目标
经批准后一般不作调整，但对预算总目标前提下的分目标应
当根据年度内集团公司的实际经营环境按规定程序进行预
算调整。当集团公司面临的经营环境，包括国家相关政策法
规、自然性不可抗拒力等原因的发生改变或集团公司的资产
发生重大变化，导致集团公司的经营活动或预计经营结果有
重大差异时，集团公司应当调整预算总目标。

第二章预算组织机构

第十条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预
算办公室（拟设在集团公司财务部）及预算责任单位。
第十一条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高
管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，主任由集团
公司董事长兼任，主任委员由集团公司总经理兼任，副主任
委员由集团公司副总经理、总工程师兼任，是全面预算管理
的决策层；委员由集团公司各职能部室、供应分公司、运销
分公司等单位行政正职兼任，是全面预算管理的管控层；预
算责任单位由集团公司各成员单位（部室）的预算管理部门
（人员）组成，以生产作业环节和工作岗位为控制点，按照
工艺流程、生产工序（工作程序）为内部责任链进行预算控
制，是全面预算管理的执行层，
集团公司全面预算由预算管理委员会批准，预算办公室为处
理全面预算管理日常事务的职能部门，预算办公室主任由财
务部副部长或主任会计师兼任。各成员单位（部室）比照集
团公司要成立预算管理机构或指定专兼职人员，负责本级预
算管理。
第十二条预算管理委员会的职责是：
（一）审议通过有关预算管理的政策、规定、制度。
（二）审议批准集团公司固定资产及项目投资预算和投资资
金使用预算。
（三）批准主要原材料采购和产品销售价格。
（四）组织企业有关部门对目标利润进行预测。
（五）审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。
（六）审查整体预算方案及各部室编制的预算草案，并
就必要的改进对策提出建议。
（七）在预算编制和执行过程中，对成员单位与业务部
室、业务部室与业务部室之间发生的分歧进行协调。
（八）定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、
分析，提出改进的建议。
（九）对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调
解或仲裁。
（十）对预算责任单位提出的预算调整申请进行审批。
第十三条预算管理委员会工作制度及主要工作内容。
（一）每季月10日前，由预算管理委员会主任委员召
集，定期召开预算调度例会，会前分线分别组织材料，预算
例会时分线汇报，通过预算调度例会研究、协调解决预算执
行中存在的问题，以确保预算项目的顺利推进。
（二）对预算管理工作中出现的突发性问题，及时召开
会议予以解决。
（三）每年第四季度组织编制下年度预算，第一季度组
织编制上年度预算执行结果报告。
（四）如遇超过预算收支总额或重大项目需做预算调整
的，由预算管理委员会主任召集，可随时召开预算管理委员
会工作会议。
第十四条预算办公室的职责是：
(一)传达预算的编制方针、程序，具体指导成员单位、
部门预算草案的编制。
(二)根据预算编制方针，对成员单位、部门编制的预算
草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后，编制集团公司的
预算草案，报预算管理