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论文摘要：企业通过应用ABC分类的方法从复杂繁多的费用项目中找出主要的费用控制项目，同时应用ABC分类从企业里庞大的组织架构中找出主要的费用控制中心或部门，然后对其发生的费用项目实施有效管理。
企业价值最大化是企业生存的最终目标，衡量企业价值的一个重要指标就是利润。我们知道，“利润＝收入-费用”这个简化的会计方程式,日常生活中我们也不断地用这个等式核算自己的家庭利润。一个企业要使利润最大化，直观地看增加收入或减少费用都可以使利润上升，接着就来谈谈企业费用管理的问题。
企业费用的管理是一个全员参与的过程。企业的费用项目烦多，全面涉及企业日常工作的方方面面，小到一张办公用纸，大到所有员工的工资福利、国家的税收，最终都形成企业的费用。所以费用变量，有无数个解，需全员共同参与来解决，不是单靠领导或财务部门就能管理和控制好的。
但是，费用管理作为财务管理日常工作中的重要组成部份，其管控的好坏,对企业的最后的费用支出总额有直接重要的影响。下面来介绍应用ABC分类法来管理企业的日常费用,提高财务部门对企业费用的管理水平。
首先，我们站在企业全局的角度来看企业是否能控制将费用分为可控费用和不可控费用两大类，然后在可控费用项目里面再次依据费用责任主体将其分为某责任主体可控费用和某责任主体不可控费用两大类，进行两个层次的划分，找出每个可控费用项目包含的责任主体。可控费用通常的判断依据是必须同时需具备四个条件：可以预计、可以计量、可以施加影响、可以落实责任，凡不能同时满足上述条件的费用一般分为不可控成本，同时费用数额的计算依赖其他费用项目、受非正常经营事项的影响形成的费用项目或受会计政策和方法约束无法随意变更的费用项目也列为不可控的费用。
第二、将可控费用分为ABC三类：A类费用为项目少且金额大的可控费用项，其占了整个可控费用项的百分比为70%左右的金额；B类费用为仅次于A类费用项的金额可控费用项目，大概占了整个可控费用项的百分比为20%的金额；C类费用项目多，金额小，发生次数少，金额稳定的费用项目。具体划分方法如下：依据每个费用项目占可控费用的权重对其进行从高到低的排队，将累计费用项目占总可控费用项目百分比为5-15%,而费用金额占总可控费用金额累计百分比为60-80%左右的费用项目，确定为A类；将累计费用项目占总可控费用项目百分比为20-30%，而费用金额占总可控费用金额累计百分比为20-30%的物品，确定为B类；其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计项目百分比为60-80%，而金额累计百分比仅为5-15%。根据这三类的不同特点,分别采取对A类费用项目采取重点管理和控制、对B类费用项目采取次要管理和对C类费用项目采取一般管理三种不同程序的管理，具体情况列举如下表：

表格一：某公司商品流通费用明细表（单位：万元）
费用监控的类型
费用监控的重点类型
行次
项目累计百分比
项目内容及累计百分比
本年累计
占可控制费用的比例
金额累计百分比
可控
A类费用
1
2.86%
2.86%业务招待费
1,942
18.97%
18.97%
可控
A类费用
2
5.71%
5.71%支付物流费
1,550
15.14%
34.11%
可控
A类费用
3
8.57%
8.57%办公费
980
9.57%
43.68%
可控
A类费用
4
11.43%
11.43%车辆费用
836
8.17%
51.85%
可控
A类费用
5
14.29%
14.29%差旅费
744
7.27%
59.12%
可控
A类费用
6
17.14%
17.14%低值易耗品摊销
641
6.26%
65.38%
可控
A类费用
7
20.00%
20.00%会议费
569
5.56%
70.94%
可控
B类费用
8
22.86%
22.86%运输费用
538
5.26%
76.20%
可控
B类费用
9
25.71%
25.71%宣传费
447
4.37%
80.57%
可控
B类费用
10
28.57%
28.57%包装费
429
4.19%
84.76%
可控
B类费用
11
31.43%
31.43%修理费（除车辆修理）
394
3.85%
88.61%
可控
B类费用
12
34.29%
34.29%销售管理和打假经费
262
2.56%
91.17%
可控
B类费用
13
37.14%
37.14%水电费
208
2.03%
93.20%
可控
C类费用
14
40.00%