大型国有企业全面预算管理.ppt

北京工商大学会计学院
汤谷良博士主题

一、定位：全面预算管理是一种全新的管理机制
二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”
三、公司预算模式（起点、主线）的设计与选择
四、预算编制中的几个问题
五、预算监控与考评制度体系的构造一、定位：
全面预算管理是一种全新管理机制全面预算管理法人治理结构权力机构、决策机构、执行机构、监督机构预算管理循环××预算编制的审批流程及主要职责契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化（预算要义）二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱”：

1、预算概念?
全面预算=财务预算=财务部预算；
2、预算模型?
不存在统一、普适的预算模式
3、执行力？
集团总部预算统领上的“官僚主义”
4、整合力？
战略、经营、财务、考核上的条块管理
集团公司
经营部门5、过程性？
预算管理＝预算编制三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）：
（集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择股东大会华润集团6S管理体系

是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：

利润中心业务战略（编码）体系(ProfitCenternumbersystem)
利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)
利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、
利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、
利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)、
利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluation
system)等。华润公司利润中心分布图
华润公司直接管理24个利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：
1、公司战略；2、人事任命；
3、资金安排；4、评价、预算；
5、整体协调；6、统一形象。

财务管理“三管齐下”：
预算管理、资金审计体制和ＥＶＡ业绩评价体系中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。

２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）

２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》2、资金流量（FCF,资金链）模式集团资金收支预算自由现金流量FCF(公司）

＝(销售收入－付现成本税费)－预计资本性支出

＝经营性现金净流量－预计资本性支出
**某集团公司2003年年报：
2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入—资本支出）得到明显改善，由02年的－60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。

例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：
EBIT(息税前利润）＝利息＋所得税＋净利润
＝100+280÷（1—30%）×30%＋280
=500万元
税后营业利润＝500×（1-30%）＝350万元
经济增加值（EVA）＝350—3500×6%＝140万元

青岛啤酒实施EVA的几个步骤：
步骤一：在董事会和管理高层中形成对EVA价值管理的认同。
步骤二：确定EVA预算指标核算中心。
步骤三：实现EVA与年薪制挂钩。
步骤四：建立扁平化的组织体系。
步骤五：再造基于EVA价值平台的业务流程。
步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。
公司各二级部门均是价值中心。评价内容：
产品成本；
边际贡献或利润；
各部门占用的资本成本。
××公司产品生产单位的预算考核模型：
价值增量=
(当期预算总成本—当期实际总成本）×20%
＋（当期实际边际贡献—当期预计边际贡献）×80%
—本单位固定资产增量×8%
—本单位流动资产增量×6%4、收入主导模式全面预算管理流程的具体说明目标销售额的分解图示KPI指标体系－权数宝钢股份以战略目标为导向的滚动预算管理5、平衡管理与价