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供电企业班组绩效管理初探
班组是电力企业最根本、最基层的组织单元。电力企业各项生产、检修任务最终都要通过班组来实施完成，班组的生产工作搞得好与坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。近年来，电力系统通过双达标、创一流、ISO90质量认证等活动，不断强化班组建设，全面夯实企业管理的基石，班组员工的精神面貌、站容站貌、标准管理、人员素质等均得到了明显提升，为企业实现可持续开展奠定了根底。但目前班组管理仍处于不断完善、不断探索阶段，与创一流同业对标的更高要求还有一定的差距，有待于实践中不断改良、摸索，才能符合新的形势开展要求。
为进一步提升班组管理水平，提高一线生产员工技术水平，有必要建立科学合理的班组绩效管理体系，有效鼓励一线生产员工努力提高绩效，确保电力企业生产经营目标的实现。
一、班组绩效管理目的及原则
通过建立班组绩效管理体系，帮助员工提升自身能力，提高工作效率，鼓励员工多劳、干好，获得物质和精神上的回报，提高员工积极性，从而实现企业与员工的共同开展。
一般而言，班组绩效管理应遵循以下原则
1、公平公开：工作计分标准对班员公开，严格按照计分标准统计工作数量；
2、客观公正：根据相关工作记录确定工作数量和质量;
3、科学合理：充分考虑工作难易程度的差异以及不同员工工作质量水平;
4、自主管理：班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承当。
二、班员的绩效管理
一线员工工作内容单一、工作比拟具体、分工比拟明确，对于一线员工的绩效管理，通过对员工工作数量、工作总体水平的衡量确定员工绩效奖励工资。因此对班员工作绩效进行评估时，既要考虑工作数量，又要考虑工作质量。其中对工作数量的评估，采取“工时工分评估法，这一方法能够鼓励一线基层员工从事高技能、高风险和高责任工作的积极性。
图一工作数量评估示意图
其中，工作数量用于衡量员工相对工作量的大小，确定员工应得绩效奖励工资；绩效合约衡量员工工作总体水平，确定员工实得绩效奖励工资。
图二班员绩效管理示意图
〔1〕工作数量确定方法
根据班组工作特点及班员分工情况，确定衡量工作数量的方法，通常而言，有两种方法衡量员工的工作数量：
工时：对实际出勤的时数或实际工作用时进行计分。
工分：根据其完成某项工作工程的重要、复杂程度和承当责任风险的不同进行记分。
工时制适用范围：工作发生频率相对固定，各时段之间〔如一个工作日〕工作量大小大体相等，工作时间可以有效衡量工作量大小。
工分制适用范围：工作发生具有随机性，各时段之间工作量差异很大，工作时间难以衡量工作量大小。
〔2〕工作数量确定步骤
确定计分方法：根据班组工作特点，选取适合班组特点的计分方法。
确定计分标准：对于实行工时制的班组，确定根本计分单位，例如以工作日为根本单位；对于实行工分制的班组，明确每项工作内各等级相对分值，形成工作定额表，通常按工程整体计分。
工作数量记录：日常工作中，以工作日志的形式，对员工的工作数量予以记录，必须包含的项为：工作内容〔含等级〕、工作参与人员、工作时间，对于参与角色有明显区别、特殊工作情况予以记录。
工作数量统计：月底根据工作日志，统计每位人员的工作数量。
图三班员绩效管理流程
〔3〕工作定额表
对于实行工分制的班组，需要编制工作定额表，工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量，其确定的分值是不同工作进行比拟的依据。工作表中应将班组的主要工作包含在内，对于有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。
表一线路巡视班工作定额表
工作内容
等级
友泰咨询
定额标准
备注
巡线
一类线
4分/公里
根据班组分担线路的情况确定线路难以等级
二类线
3分/公里
砍青扫障
50棵以下
20分/处
不雇佣外用工，独立砍树。
50-1
30分/处
参与砍
10分/处
资料管理
/
2分/次
消缺
大修
24分/天
抢修
32分/天
零修
16分/天
上级指令性任务或其他突发工作
/
分值待定
表二变电站工作定额表
工作内容
等级
标准
备注
倒闸操作
不使用操作票操作
10分/次
10项以下
18分/次
10项及以上30项以下
36分/次
30项及以上
72分/次
办理工作许可证
一种票
16分/份
二种票
8分/份
事故处理
/
18分/次
值班
/
40分/人.天
上级指令性任务或其他突发工作
/
分值待定
〔4〕工作数量计算方法
实行工时制的班组：根据实际工作时间确定工时，假设两个及以上人员同时参与的工作，则各自按实际工作时数计算工时，对于辅助人员，可按实际工作时间的50%计算工时，此类班组主要有调度班。
实行工分制的班组：对照工作定额表确定参与人员的分值，假设两个及以上人员同时参与的工程，则所有参与人员平均分配该工程的分值；对于辅助人员，不参与分配工程分值，而