加强企业成本控制的对策-企业成本控制存在的问题与对策.docx

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加强企业成本控制的对策|企业成本控制存在的问题与对策
随着世界经济一体化进程的加快，企业要在激烈的国内外市场竞争中占据优势，成本控制绩效至关重要。成本控制作为现代成本管理的重要方法，是财务管理的重要组成部分。它的作用是将总成本限制在目标成本的范围内，并从人力、物力、财力等使用情况来进行衡量，考核各项成本支出是否符合以最少的劳动消耗获得最大的经济效益的原则，从而达到降低成本的目的。同时，成本控制还对生产经营过程中出现的成本超支问题及时采取可行性措施，加以纠正和补救，确保目标成本的实现。为加强成本管理，降低企业生产成本，提高企业的经济效益，达到以较小的支出获取最大的经济利益，应结合工作实际，从以下几个方面来加强成本管理与控制。一、加强成本控制的基础性工作为了调动全体职工对成本控制的积极性，企业必须明确各级组织（厂部、车间、班组等）和各归口职能管理部门（如财会、生产、技术、销售、物资、设备等）成本控制方面的权限与责任，建立健全成本控制的责任制度。因此，企业要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个车间、班组和各个职能科室，实行分级归口控制。各个归口职能部门，既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标，也要负责完成企业下达的归口指标，并进一步把归口管理的指标分解下达到有关执行单位和部门。从而形成一个上下左右、纵横交错、人人负责的成本控制体系。根据权、责、利三者结合的原则，在建立成本控制责任制的同时，必须赋予责任单位和部门以一定的经济权限和利益，使其有搞好本单位责任成本的相对的自主权。二、加强重大项目可行性研究重大项目成本对于企业的影响是非常关键和重要的，它的金额之大和年数之久是其它成本不能比的。往往一个重大项目可以上亿或几十亿元人民币，从它的策划到完工往往需要两到三年甚至于五年。同时也有一些重大项目在完成之前被放弃；一些重大项目花费会超支100%甚至200%为此制定出一整套的管理细则：1.对高层的建议对于股东老板们给予一定限制，让他们的决策发布在企业成本控制分析研究之后，使他们更全面地了解该项目的各种因素、产生后果、成败分析，更客观地做出决策。同时，允许研究人员在调研后发现重大问题时通过一定的途径去建议、汇报，避免风险的发生。这种建议权和决策权都有赖于企业去明确一个健全的制度。2.对于企业内部的管理企业必须拥有一套完整的重大项目研究制度，并设立专职部门派专业人员作此类预测工作。由于工作面非常的广阔，所以派出的专业人员应该既有专业财务人员、专业技术人员和高级管理人员，以加强对重大项目的研究，这些专业人员定期和不定期地提醒大家关心该项目的“底线“利润，分析过程指标；用现实性的考虑推动项目的实施，对于那些毫无盈利希望的项目，建议决策层果断中止，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，其实都是无法挽回的沉没成本，在考虑是否下马时不能作为参考条件，沉没成本是指已经发生或承诺、无法回收的成本支出，是因失误造成的不可收回的投资。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。三、提高资金利用率一般说来，持有现金是企业的实力象征，是企业较强偿债能力和较高信誉的表现。但并不是企业拥有的现金越多越好，企业持有过量现金会导致资金闲置，不能使企业资金发挥最大的使用效率。一般而言，现金周转率（次数）越大越好，说明现金流转快，现金利用率高，收回现金没有被长期闲置，而又被投入到企业经营之中。而目前大多数企业正处于营运资金运转正常、大项目投资的资金充裕的黄金阶段。上百亿的资金只能在银行赚取低回报的存款利息，这是一个严重的浪费、以企业的实力完全可以去寻找更多的投资获取更大的利润，让每一笔钱发挥最大效用。在总部专门设立专项调研室，在财务部设立专人去研究过剩资金的投资方向及对策。总之，企业要提高资金运用率，财务部有关专业人员在适当的权限内完全可以给予做出投资评价。可以采用的方法有：报酬率法、回收期法、周转期法，可视资金情况而定。四、加快企业成本管理和内部控制的制度创新企业成本降低的主要驱动力在于技术进步和管理创新，注重战略成本管理和价值链分析，大型企业责任成本中心应规范明确。我国企业应当结合自身实际情况在成本管理上有所创新和突破。我们应当利用信息化技术提升企业成本管理水平，而企业信息化技术平台为基于价值链整体优化思想的成本管理理念的实现提供了有利条件，制造执行系统（mes）、企业资源计划系统（erp）等信息系统的实施，则为成本数据的采集和共享提供了有力的支撑。通过以上分析可见，成本控制贯穿于企业管理的各个方面，在企业管理工作