全面预算与战略规划课件.ppt

全面预算管理本章主要内容一、竞争战略战略的起源企业家的三大问题什么是战略？分析5大因素战略的形成与实施过程从SWOT到现代战略分析竞争优势
的来源什么是竞争优势?从资源到竞争优势竞争的起点:行业吸引力行业长期利润的来源:我们怎样才能获得高盈利?二、战略地图

战略地图：描述组织如何创造价值

通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，如
图所示。战略地图增加了一个细节层（detail），用以说明战略的时间
动态性；它还增加了颗粒层（granularity），用以改善清晰性和重点。战略
地图提供了一个描述战略的统一方法，以至目标和指标可以被建立和管理。
战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。

图描述的战略地图模板也为战略的构成要素及其相互关系提供了
一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要
素，那么这项战略可能是有缺陷的。描述战略：平衡计分卡的战略地图

战略地图建立在以下几项原则之上：

战略平衡各种力量的矛盾

战略以差异化的客户价值主张为基础

价值通过内部业务流程来创造

战略包括并存的、互相补充的主题

战略的协调一致决定无形资产的价值
平衡计分卡战略地图（见图2-1）提供了一个框架，用以说明战略如何
将资产与价值创造流程联系起来。财务层面以传统财务术语描述了战
略的有形成果。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为资
产创造价值提供了环境。

财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指
标。企业如何创造这些期望的成果呢？内部流程层面确定了少数几个关键
流程，它们被认为对战略产生最大的影响。

学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面的目标确
定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围
（组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与
关键内部流程保持协调一致。

四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只
有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来
自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然
后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调
一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键“提供一致、及时和低成本的产品和服务”三、战略与预算的关系战略与全面预算管理之间的内在逻辑1.战略为预算指明了方向2.预算目标可以解读并不断修正战略3.预算动态管理过程可以落实战略战略执行：缺失的一环只有10％的
企业实施
其战略4.预算编制可以细化战略实施方案资源配置与绩效评价公司预算的战略导向体现在以战略导向为依据，根据战略管理重点进行战略性预算管理，也就是将预算嵌入公司战略、业务单元及其竞争策略（低成本或差异化）和组织控制体系等内容之中，并以此控制作为出发点来圈定预算编制重点，形成预算管理的内在逻辑体系。
这一体系应当涵盖核心业务的收支预算、资本配置预算、现金流量预算等核心内容。具体体现基本思路第二节发展规划与全面预算企业愿景
涵义：企业战略家对企业的前景和发展方向的高度的概括的描述。
—我们想成为什么？我们要成为什么？
内容：

愿景并不是非常遥远的战略
企业使命使命陈述9要素稳定型战略１、稳定型战略２、紧缩型战略紧缩型战略的适用情况３、发展型战略４、一体化战略沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的后端）有关活动向下延伸。其实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。后向一体化也叫水平一体化战略，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。其实质是资本在同业产业或部门内的集中。也叫水平一体化战略，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。其实质是资本在同业产业或部门内的集中。多元化战略的动机与成本多元化的原则价
值
链
重
组VRIO框架应用：戴尔电脑1.市场中有很多对价格敏感的客户。
2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别
敏感。
3.购买者不太在意品牌间的差别。
4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。
5.存在大量讨价还价的购买者。
成本领先：机会还是误区？？（三）成本领先战略的风险：７、差异化战略1)企业有很强的研究开发能力、设计制造能力和市场营销能力
2)顾客需求有差异，价格需求弹性小
3)没有对手从事类似的差异化方法
4)企业有比较高的知名度和美誉度二、战略联盟不够完备的合作协议
合作方竞争力的误解
企业未能分享到合作
方的互补资源
将合作方的投资扣留情景规划:复杂环境中战略规划方法情景规划最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，然后准备相应的战略
20世纪60年代，曾经供职