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全面预算管理在企业中的应用
王晓山1970-5-11男汉山东潍坊第二学历本科会计（HYPERLINK"http://www.biyelunwen.cn/class/kuaijililun.asp"\t"_blank"会计论文）师（中级）地址：山东省龙口市振兴路369号龙矿集团财务部预算科619全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。随着现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业治理的一项重要制度安排和途径。作为为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，企业全过程，全方位及全员参与的预算管理，正日益受到理论界和企业界的重视。全面预算管理（MasterBudget）作为管理会计理论的重要内容，是企业管理（HYPERLINK"http://www.biyelunwen.cn/class/qiyeguanli.asp"\t"_blank"企业管理论文）系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。而全面预算管理则是一种企业实施内部管理控制的比较有效的科学方法，预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。预算管理的特点如下：1、实现了对企业预算体系搭建、预算假设建立、预算编制、预算调整、预算分析、预算控制全过程的管理。2、企业的事前计划、事中控制、事后分析与U8业务系统和公共平台(如审批流)的紧密结合提供了有效的工具和必要的手段。3、具体功能：预算假设建立/预算体系搭建/预算目标管理/预算版本管理/预算编制/预算调整/预算分析/预算控制/集团预算体系的设计、下发/下属单位编制、上报预算/集团对下属单位预算审批、下发/下属单位发出预算调整请求、上报/集团对预算调整请求进行审批、下发/下属单位上报预算执行情况/集团对下属单位预算执行情况进行汇总、分析。正确的战略导向，明确的权责利，高效的作业与组织，成为能否成功实施全面预算管理的关键前提。一、全面预算管理是企业发展战略的保障体系。企业的战略导向、战略目标必须正确而且明确才能使全面预算管理真正具有战略意义。决策者把事情"做对",执行者方知做"对的事情".没有战略导向性的预算管理是缺乏高度和分量的预算管理。而建立在错误发展战略基础上的预算管理，则会"南辕北辙",驶向深渊。二、全面预算管理是关于权责利的制度，因而其有效性还取决于权责是否清晰并且对等。有效的全面预算管理体系必须根据各预算责任主体的具体活动内容，明确规定其应承担的经形成一个从上到下人人有责的多层责任网络。然而，经济责任的承担还需有相应的权利相支撑。应该根据各级预算责任主体的生产经营活动的范围和特点，给予它们明确的权利。责任不明，必然导致结果的混乱；人人争功劳，个个推责任。权力不明，必然导致管理的不力；人人争权夺利，个个拈轻怕重。此外，权力和责任必须对等：有责无权或责大于权，责任将无法落实；有权无责或权大于责，则会导致滥用职权。只有将责权利有机地结合起来，全面预算管理才有生命力。三、作业和组织是全面预算管理的运行基础。企业的目标将分解成各个组织的功能，再将各个组织的功能分解为各个岗位的功能，最后将各个岗位的功能分解到各项作业。可见作业是对组织功能的保证，而组织是对企业目标的保证。全面预算管理应该将企业的目标细化到每个岗位和作业，从而形成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。为此，企业还必须为适应现代全面预算管理的要求，对传统低效或无效的作业和组织进行全面的整合。现代的企业组织应该是以面向顾客需要和流程导向为特征的扁平组织，组织中作业的则应该尽可能都是增值作业，非增值作业应该压缩到最少。如此，组织对市场的反映俞加灵敏、准确，作业的增值能力更强。整合的主要思路是：全面预算强调的是战略化、系统化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，、资源有效的配置、高度的作业协调、战略驱动式的业绩。打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。“全面预算”关键在于“全面”二字，它包括企业全方位、全员、全环节的控制与执行。任何一个员工的懈怠、任何一个环节的懈怠都会影响企业总体目标的实现。全面预算管理是对企业管理系统的一种制度安排，通过实施全面预算管理，明确单位中决策层、经营层、各部门乃至各个员工的责、权、利关系，准确定义它们各自的权限空间和责任区域，减少了操作