卓越领导者的特质.ppt

Leadership目录定义有效领导者特质：
圆熟的人际关系！

Remark:ManagementCommunicationvs
RelationshipCommunication(Code)

Interactivecommunication….8thwaste沟通漏斗….Code领导者是造就出来的，而非天生的
你需要其他人也成为领导者
不必要求完美(满意大于最优…西蒙T/E…)Insight
洞察力GE领导人应具备的关键素质行动带来快乐
2025/12/21未来企业与现在企业最明显的差异
不在于他们所制造的产品，或他们
所使用的设施，而是---工作的人、
工作的方式、工作的原因，以及
工作所产生的意义。操作层专注于维持领导是一种艺术，而管理是一种科学
领导提供远大的理念构想，而管理则提供行动方向。
领导是激励他人，而管理则提供行为技巧。
领导使人工作有效能，管理使人工作有效率。
领导使人向颠峰挑战，而管理则提供让人达到最颠峰的训练及支援。
人需要领导，而资源需要管理。
。建立愿景
信息决策信息技术(IT)的爆炸企业发展的五阶段理论荷兰壳牌公司的研究结果Visioning*6二十一世纪需要什幺样的领导人？领导权威为何自己总那幺惹人讨厌呢？人首先关心的是“我”而不是“你”！通过视觉83%人性的透视(2)
——人们怎样保存信息单独向人讲述五套影响他人的技术??细心聆听他们，使他们觉得自己非常重要。
当他们值得赞扬时，及时地赞扬他们。
尽可能经常地使用他们的姓名和照片。
在回答他们之前，请稍加停顿，以示其说话内容值得思考。
多使用这些词——“您”和“您的”。
当别人为你而等待时，请记住说“抱歉”。
关注小组中的每一个人，而不要只是关心领导者。任何愚人都可以反对别人，而只有智者和伟人才会赞同——尤其当对方犯错误时！聆听越多，你就会越聪明；生活中没有什幺比做一名好听众能更有效地帮助你！作出相关承诺教你高招巧妙地使别人做决定你能立即使10人中的9人喜欢你！
你能在1秒内令10人中9人都谦恭、合作、友好！要真诚。
赞扬行为本身，而不要赞扬人。
赞扬一定要具体——要有的放矢。
养成每天赞扬人的习惯。批评必须在单独相处时提出。

批评前必须略微地给予赞扬或恭维。

批评时就针对行为本身而不是人。
让批评对象知道怎幺做才正确。
请求合作，而不是命令。
一次犯错，一次批评。
以友好的方式结束批评。没有人喜欢被批评！

一味地指责别人或简单地告诉别人自己的看法只会事与愿违！尊重自己，为自己、为所从事的职业、为所处的工作环境而骄傲。
不要自负！
真诚，言行一致。
忌过分的奉承，空洞的许诺，无意义的废话。
热情地、恰如其分地“推销”自己。
与人相处时不要过分急躁。
不要通过贬低别人抬高自己。
不要打击任何人、任何事。明白你所说的内容。
发言须有权威，内容丰富并充满自信。
说完该说的，就停止。
说话时，请注视着听众。
谈论一些听众感兴趣的话题。
不要试图演讲。管理方格理论专权式专权式领导谘询式领导协商式领导放权式领导作风下属的成熟程度情景领导的精髓TheFourLeadershipStylesFourLeadershipStylesMatchFourDevelopmentLevels高

支

持

行

为

低指导行为高
S1：命令式、告知式、指示式、指导式情景领导法是根据以下三项因素的交互影响而发展出来的领导作风与成熟度之配合情景领导的陷阱情景领导只不过是一种“系统化的常识”，以及更了解为何有些行为总是对你不管用。策略挂帅型策略挂帅型人力资产挂帅型专长挂帅型控管挂帅型决定领导风格的因素领导风格的选择领导风格之“#”领导与管理的三种基本技巧SMOC™模式微妙法则ASK
SkillsStructure*SystemStyleStaffStrategySharedVision学习的三个层次ASKModule职业经理人*须具备的知识技巧和态度习惯(Execution)的建立七大习惯与三大成长层次举例说明

发展速度模式2025/12/21参考:
是否薪水太低？
是否不受重视？
是否工作环境不理想？
是否办公用具、工作资料不完备？
有没有足够的工作空间？
是否没有工作安全感？
是否面临被解雇的威胁？
是否能力不足？你擅于激励下属吗？你的下属间能积极合作吗？如何促进下属间的合作？如何应对公司内部的变动？如何纠正下属的错误？如何与异性部属相处？*领导者不仅要知道自己未来的方向，同时也要帮助员工了解公司的方向，并决定自己是否要与公司朝同一目标前进CareerDesign。
*心理学可以让领导人知道未来的努力方向与如何完成基本议题。
SWOT分析vsPEST…核心价值的感觉(一)学习心理学
(二)营造共同的愿景
(三)共同合作
(四)善用问题与冲突
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