销售费用管理费用管控分析.docx

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时间：2021年x月x日
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页共NUMPAGES11页
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销售费用管理系列之二-事事控制的费用管控之道是否可行？

一、案例“伍先生，您说别的销售经理是不是也是像我这样忙忙碌碌的。”某快速消费品公司的销售经理张志平疲惫的说道。“怎么啦？”伍成全——业内著名的咨询顾问关切的问道，“您将碰到的问题和感受详细地与我们分享一下，我们再一起来探讨。”“其实，仔细回想起来，这几年我一直都是这么忙，只是前几年公司的成长速度很快，尽管忙却很充实，正所谓‘痛并快乐着’；”在稍加沉思后，张志平轻声的说道，“到了今年，我是一如既然的忙，甚至比以前更忙，但公司业务增长乏力，我现在真的非常疲倦，真想好好休息一下……”说到这，他的手机铃声打断了他的谈话，接完电话张继续说道：“所有的业务人员都像是商场、超市等派过来要费用支持的，他们从来就不会判断哪些费用是不应该付的，哪些费用是必须付的，每一件都来问我，我要搞清楚所有的问题，必须不停的做决策，累呀！去年我想重点培养几个下属，可没想到我最看好和重点培养的二人却均先后离职了，于是我就一如既往的充当救火队员。前几年，业务量及业务规模都有限，还能管得过来，现在真是力不从心，感觉累却没有用，不去忙这些，就更不行了……”在大约2个小时的交流中，张志平的手机响了12次，在倾听了张所有的信息反馈之后，伍成全说道：“我需要到你公司内部做一个调查，这样我才能知道问题真正出在什么地方，才能进一步的提出解决方案。”二、分析一个星期之后，两人又进行了一次谈话。“经过这一周的详细访谈和调查，先看一下图1，由于在前几年的时候您养成了让业务人员任何事情特别是有关费用方面的事情都必须要您来批准，从而形成了事实上的事事汇报、按事情控制费用的方式，造成一方面扼杀了现有员工的成长机会，另一方面又不能吸引有志有为的员工加盟，从而使得人才缺乏、员工缺乏承担责任的能力和工作积极性低，最终使得一方面业务增长乏力，另一方面使您想授权而不能（没有可供授权之人），使您只能事事控制，亲力亲为，形成了一个恶性闭环。”伍成全说道。三、解决方案“您的分析非常有道理，不过，既然是恶性闭环，那么如果需要改变这种现状，该怎么办呢？”张志平皱着眉头焦虑的问道。“当然，您也不必过于担心，尽管没有确切的统计数据，但在中国目前仍然有相当多的管理者特别是一些民营企业主采用的是与您同样的管理方式，只不过，随着企业的发展和环境的变化，需要适时做出转变罢了，至少您已经意识到这个问题，这本身就是一个可喜的变化。”伍成全回答道，“既然是一个恶性的闭环，如果任其自然发展，当然只会遇演遇烈，要打破这个闭环，扭转局势，关键在于了解这个闭环的形成基础，采用釜底抽薪的办法，通过注入新的元素，改变这个基础，从而一举扭转态势。”“道理是不错，具体如何操作呢？”张志平追问道。
“这个闭环形成的核心在于您的费用管控方式，根本的原因则在于您的管理理念。认清这一点，就非常的清楚了，首先就是改变您的管理理念，不要凡事都亲力亲为，要适当授权，通过改变授权体系、费用使用方式从而改变公司每个人的权力与责任，从而实现良性的发展。当然，这也是说起来容易，做起来难。要实现这种转变，基本的步骤如图2所示；第一步，您必须与您的团队成员一起讨论并明确改革的方向——明确要求他们承担更多的责任，并使其明确他们将要承担哪些责任；第二步，您必须让您的团队明确改革的方案，特别要对费用计划、审批、使用的程序进行梳理和明确；第三步，对员工进行培训，使其不但明了他的职能还必须使其具备相应的技能；第四步，辅导员工执行；第五步，定期检验执行情况，并对照目标计划总结经验和教训；第六步，根据前述的执行情况，制定下一个阶段的推进计划，然后再根据调整后的方案对员工进行培训，开始第二阶段的执行，直至整个体系的基本完成。”伍成全说道，“至行在推行节奏上，建议您将整个体系分为三个阶段，第一个阶段以月度计划为契机进行梳理，用3-4个月的时间进行完善；第二阶段，在月度计划体系理顺的情况下，推行季度计划体系，用大约一年的时间进行完善；第三个阶段，推行年度经营计划；从而一举完成以年度/季度/月度计划体系为基础的费用使用控制体系。”“您的提议非常有指导意义，不过还有一个问题我没有弄明白，按您刚才的描述，似乎只有对如何进行费用计划进行指导，给我的感觉就是只是将权限下放下去了，但是，作为管理者的我又该如何衡量他们的费用得到了合理使用呢？具体说来如何判别他们费用计划的有效性？如何控制他们对费用的使用情况是否真实？”张志平在沉思了一会后继续问道。“问得非常好，这正是接下来我要和您谈的问题。”伍成全微笑着说道，“其