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家电渠道营销变革之痛
赵阳
据今年三月底顺德举行的格兰仕中国市场年会上获悉，格兰仕已确定以捆绑经销商利益共同体营销模式，在中国市场全面推进合资控股销售子公司。所谓“分久必合，合久必分”，在“代理”与“自建”的争执中，家电行业是否演绎着一种“回归”？
经销代理，一个蛋生鸡的循环
代理制是目前国际市场上厂商合作的惯用形式之一。代理即企业主要是通过代理商的力量来将产品销售出去，代理商相当于企业在各地的“销售分公司”，负责企业在当地的市场建设、网络维护、具体销售等工作，同时有义务及时打款给企业；企业不再是以销售产品为主，而是负责将营销政策、市场支持费、产品提供给当地的代理商，另外就是为代理商提供其他后勤服务工作。比如，提高代理商在当地的铺货率，增强产品的终端陈列，表现出展柜的生动性，以及及时有效的提供各种市场监控数据和市场调研报告，为代理商制定市场营销策略提供依据，等等。
1997年以前，中国家电的渠道策略是以总代理、批发商运作为主，即小厂商大经销。郑百文无疑是焦点之一，据称郑百文当时控制着40多个全国性的家电营销网络，一年销售的长虹彩电占长虹总销量的l／3。通过代理，企业和代理商可以将其主要精力集中到各自的优势方面。其中，企业的优势在于生产、研发和维持市场健康的发展秩序；而代理商的优势就在于“本土化”优势和强大的网络资源、终端销售能力等方面。代理制模式能很好的发挥出企业和代理商各自的优势，两者相得益彰，各得其所。以波导手机占领市场为例，为了迅速夺取二三线市场的机会，波导主推“信号强”的手机，在地县市场实行封闭式的小区域代理制，并将营销和服务机构设到地市一级，紧密围绕地县一级以“手机中的战斗机”为主题进行一系列的整合推广等等，从而获得二三线市场的全面胜利。
自建渠道，肉烂锅里的困惑
自建渠道，一方面为了加大对渠道力的控制，另一方面也是意图突破大连锁模式下的“渠道规范”。然而，这种方式毕竟是“人海营销战术”，在某种意义上来说还是高成本、低效率的运作模式。
当前的竞争是多方面的，厂家与厂家有竞争，商家和商家有竞争，厂商之间也有竞争和博弈，“店大欺厂，厂大欺店”的事情还是时常耳闻，虽然很多善良的人都希望大家能和谐相处，但是经济的法则同自然法则完全是相同的，强者生存，凭实力说话。目前的情况，在厂家尚且拥有一些网络的情况下，而且又有当地的分公司和办事处，在同连锁的谈判中尚且没有话语权，如果撤掉当地的分公司和办事处，想想将会出现什么情况吧，可以看得见的是，不能说他马上死掉，大体上离死掉也不远了，这就是博弈。
“坚守”大卖场固然重要，但探索新模式更是决定如今中国家电企业是否可以健康良性发展的关键。格力、华帝等一批渠道变革的先锋企业所运用的渠道模式给了不少家电企业以新的启示，品牌家电企业自建专营店也成为了各家电企业势在必行的渠道改革模式。
格力凭借在渠道上的优势敢与大连锁卖场“公开较量”，行为本身就是一种创造性的实践。在自建渠道之后，格力目前专营店数量将近2500家，其中，广州中心市区16家，基本覆盖广州的新老八区；番禺地区12家，基本覆盖到番禺所有三级乡镇市场。依靠专卖店渠道，格力空调的市场占有率保持在40%左右。销售总量不仅没有受到“严重影响”，却稳固增长，特别是在二三级市场增长更快。格力的全部销售，从2003年的138个亿增长到2004年的150个亿，再到2005年的180个亿。格力自建渠道的成功经验，为家电制造行业摆脱终端压力、寻找行业蓝海做出了有益的尝试。
在产品同质化严重的背景下，渠道为王已经为事实所验证，没有渠道掌控权很容易被竞争对手的渠道拦截和终端拦截战术所击败，也容易被追求短期利益的渠道商刁难和抛弃。制造商们面对渠道扁平化则充满了“想说爱你不容易”复杂感情。
深度分销，大连锁与自有渠道折中
目前国美收购永乐后，两大家电连锁相加全国门店总数已经达到770家，年销售额680亿元，市场占有率接近14%。调研显示，门店主要分布在一二级城市，占总门店分布阶层的91%。国内家电连锁巨头之一的苏宁电器目前也具备了相当的实力，在全国一二级市场大肆扩张，门店数也已经超过400家，2005年的销售额达到了400亿元，在全国家电连锁中，占据8.1%的市场份额。就国美和苏宁两大全国性的家电连锁巨头而言，其渠道重心仍然漂浮于一二级市场，由于物流、人才、资金等条件的限制，在三四级市场的门店分布几乎还是空白。而永乐虽然在二三级市场有所渗透，但主要门店同样集中在华东的一二级市场。作为家电连锁的后起之秀，五星在被百思买收购控股之后，门店数发展超过了200家，年销售额达到150亿元，主要分布在华东、西南等一二级市场，但相比较国美（永乐）、苏宁而言，五星电器则稍倾向于三四级市场。同样，华北家电市场的大中电器也以110家门店、130亿的年销售额占据着家电市场一二级市场1.