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如何初步建立岗位胜任力模型

靖老师提供

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职位胜任力模型的定义和目的

什么是职位胜任力模型？

n“胜任力”也称胜任能力、胜任素质、胜任特征、素质能力等等，而“胜
任力模型”指的是为每个职位选择所需要的胜任力及确定期望的“精通级
别”的过程。从而建立每个职位的胜任力要求的描述。

为什么要建立职位胜任力模型？

n用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质和
能力方面评估任职者。

职位胜任力模型的基础和来源是什么？

n岗位说明书、KPI、及KCI。

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建立胜任力模型需要把握的关键点

n保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映企业战略对人员能
力的要求；

n关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业
个性特点；

n更加关注“具体行为表现”而非“概念”；

n关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要
求的差异；

n多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、
中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和
效度；

n能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持；立足现在，关注
未来。

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建立胜任力模型需要把握的关键点

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建立胜任力模型需要把握的关键点

企业远景、使命、
战略目标、策略、价值观

产品与服务
能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使
组织的命及企业目标结合起来。
核心竞争力

部门的能力§§核核心心能能
力素质力素质
协作团
个人的协作团能力素
能力素质能力素质结能力素
能力素质结质模型
的要求的要求质模型

专业能专业能力力素质素质

能力素能力素质质管理管理能力素能力素质库质库

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建立胜任力模型需要把握的关键点

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职位胜任力模型的组织和参与者的角色

1、组织“胜任力模型委员会”进行胜任力模型的编制。委员会成员由4－6名与
职位相关的管理者/专家组成。每个委员会应选举一名主任进行主持。人
力资源部代表承担保持一致性，引领整个过程。

2、分以下几种情况：

n一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门内
的其他主管，人力资源部的代表，以及部门的负责人。

n高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，相关的公司内其他
部门负责人、本公司负责人、人力资源部代表。

n专家岗位、部门负责人岗位：委员会包括VP、公司负责人、人力资源负责
人。

n高层管理岗位：委员会包括董事长、总裁、人力资源负责人。

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职位胜任力模型的组织参与者的角色（续）

3、为了保证组织内部的一致和有效性，胜任力模型的审核机制原则是：

n公司内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的胜任力描述结
果应由该岗位直接上级和人力资源部审核、批准。

n公司内的高级经理、事业部负责人等岗位的胜任力描述结果应由总裁或
相当级别进行审核合批准。

4、资料准备

n企业愿景、战略目标

n职位描述（即岗位说明书）

n职位的KPI及绩效目标

n其他职位的胜任力模型描述的结果（用于参考）

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职位胜任力模型的组织参与者的角色（续）

5、委员会应有详细的工作日程推进表。

编制
文件名称编制部门提交部门提交时限提交频率
人员

公司战略及公董事会及总裁董事会及人力资源部9月1号前的最每年一次
司年度运作计办公会总裁办公后一个工作日
划会

核心能力素质人力资源部人力资源人力资源部总经9月12号前的最每年一次
模型数据库部专门人理后一个工作日
员

专业能力素质人力资源部人力资源各个部门提交到9月5号前的最每年一次
模型数据库部专门人人力资源部总经后一个工作日
员理9月12号前的最
后一个工作日
综合能力素质人力资源部人力资源人力资源部总经提交当日每年一次
模型数据库部专门人理提交到总裁办9月15号前的最
员公会后一个工作日9
职位胜任力模型的组织参与者的角色（续）

6、人力资源部门的角色要清晰。

步骤填制依据制表及修改人填制内容填制范围

·公司战略及行动计划
·相应的部门职责/岗位职责调整
·公司组织架构调整方向相应增减行“能力素质行为指
1人力资源部
·往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力为指标标”
素质模型的反馈
·新出台法律法规的要求
·公司战略及行动计划
·相应的部门职责/岗位职责调整
更新相应的
·公司组织架构调整方向
2人力资源部行为表现描“行为表现”
·往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力
述
素质模型的反馈
·新出台法律法规的要求
·公司战略及行动计划
适当调整层
·相应的部门职责/岗位职责调整
级的设置，
·公司组织架构调整方向
3人力资源部或者“通用”“行为层级”
·往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力
和“