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探索数字出版商业模式与发展路径
数字出版从来不缺商业模式，非常成功或比较成功的数字出版企业都有自己独特的商业模式。国际上，谷歌的数字图书馆模式、亚马逊和苹果的“内容平台+终端设备”模式、爱思唯尔和斯普林格的专业数据库模式都是经典的数字出版商业模式。国内，有方正、中文在线、超星的数字图书馆，同方知网、万方、龙源的数据库，汉王、津科、易博士的电子阅读器，盛大的网络原创文学，中国移动、中国电信的移动阅读等，不一而足。
到目前为止，国内还鲜有出版社宣称自己成功走出一条数字出版的发展道路，找到可持续发展的商业模式。愈是如此，传统出版单位对商业模式的渴望就愈迫切，商业模式问题成为传统出版向数字出版转型必须要解决的问题。传统出版社向数字出版转型有不同的发展阶段，从内容提供商可以向产品/服务提供商提升，再向前一步成为平台运营商，在不同的发展阶段可以尝试不同的数字出版商业模式。
内容提供商
这是传统出版社走向数字出版的初级阶段。可以在做好内容资源数字化工作的基础上，通过与平台运营商、电信运营商、硬件设备商等产业链其他环节合作，提供数字化内容，获得收益分成，并积累宝贵的经验。具体合作方式可分为以下两种：
内容代理合作
通过将内容资源数字化，以传统出版物的原版再现为特征，将数字内容分为电子书、报、刊等形态，并将其作为对外合作代理的形式。由合作方在其拥有的网络或硬件渠道内予以销售，双方按约定比例进行收益分成。该模式的特点为：传统出版社基本不参与运营，只做内容转换的基础工作，成本与风险最低，但不利于长远发展。
版权交易
与运营方以版权买断、保底分成等形式，将数字内容的数字版权交由合作运营方进行全方位的销售。合作运营方可根据需要将原始内容拆分销售、租赁，加入多媒体元素，进行再编辑等后续工作。
产品/服务提供商
在进行仅提供内容的简单合作后，由于传统出版社借此积累了宝贵的合作经验，在意识、资金、人才等方面也有了一定的基础，不再满足于单一的内容提供方式，于是便产生了将自身对数字出版的理解转化为特定产品或服务的要求，逐步由内容提供商模式向产品/服务提供商过渡。
根据中国出版集团公司长期实践的总结，将数字出版商业模式和产品线按“三网一终端”的分类予以分别列举。
互联网方式
典型商业模式：专业数据库、数字图书馆、在线教育等。
代表产品：商务印书馆工具书在线和《东方杂志》数据库，中国大百科全书出版社的百科在线等。
电信网方式
典型商业模式：SP业务，如手机报、手机互动查询、手机书屋等。
代表产品：中国出版集团数字传媒公司与人民文学出版社《文学故事报》合作推出的手机报。
广电网方式
典型商业模式：数字电视。但目前进行产品试点的基本为互联网电视，即将电视机作为终端，通过网线以互联网下载或在线的方式观看内容，其本质与电脑无异。
电子阅读器
较为流行的专业阅读终端。代表产品：中国出版集团公司推出的大佳移动阅读器。
平台运营商
数字出版的本质就是平台化、规模化。传统出版社在经过上述发展阶段后，基本可聚合大量的数字版权内容，并积累了数字出版产品规划、需求分析、开发等经验，已具备了打造集内容、平台、终端“三位一体”运营模式的基础，可以向平台运营商转化。即以海量授权的数字版权内容为基础，规模化、品牌化运营的平台为载体，打通前后产业链各环节，实现一体化的商业模式运营。中国出版集团公司正在全力打造的中国数字出版网就是要联合全国出版发行集团，合作共建，形成中国出版资源聚合中心、行业公共数据交换中心，争取成为新闻出版行业重要的内容投送平台之一。
由于国内众多出版社、出版集团的数字出版工作起点、历史资源背景、资金规模、人才储备情况不同等多种原因，应因地制宜、对症下药，采取灵活多变的定位选择，量力而行，不宜盲目跟风，造成人力、物力和财力的浪费。
中小出版社
适宜定位：内容提供商
实施重点：指定专人专岗，确定版权管理、数据加工和网络编辑等岗位，将本社图书资源尽快予以数字化，并进行存储管理。
大社名社
适宜定位：产品/服务提供商
实施重点：成立专门的数字产品部、新媒体事业部等机构，引进专业人员，进行专业化分工，研发数字产品。
出版集团
适宜定位：作为平台运营商
实施重点：初期成立集团全资的数字传媒或数字出版公司，打造数字出版平台，对平台进行公司化运营;中期可在建立行业联盟的基础上，考虑实行股份制改革，吸引行业内出版单位投资共建;远期建立产业联盟时，股份制改革更应考虑非出版领域的资本进入，实现上市，做大做强。