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区域白酒营销36法则之渠道模式法则
白酒竞争，虽说已经进入资本竞争阶段，但就目前来说还依然无法脱离渠道竞争这一主要竞争要素。成功的渠道运作模式，能够快速占领渠道，能够稳定市场基础，能够快速成就品牌地位。渠道资源的把握与运用，在市场拓展时，呈现着深刻价值与深远意义。
中国白酒竞争，虽说已经达到了资本竞争的阶段，但就目前来说还依然无法脱离渠道竞争这一主要竞争要素。成功的渠道运作模式，能够快速占领渠道，能够稳定市场基础，能够快速成就品牌地位。渠道资源的把握与运用，在异地拓展时，呈现的价值更是意义深远。
就目前异地拓展时所采取的渠道模式有：区域代理模式、品牌买断模式、厂商“1+1”模式、股份制片区销售公司等。研究发现，每一种渠道模式都有其相应的特点和适应性以及对企业不同的要求。
一、区域代理模式
异地拓展中，区域代理制是一种最为常见的厂商合作模式，一般存在两种情况：
一种是厂家纯机会型招商，市场全权交给经销商操作，厂家并不怎么投入做市场，渠道由经销商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相应的渠道管理和品牌管理，其营销组织结构和管理相对简单；
另外一种情况就是厂家承诺付以广告费、进店费、瓶盖费等方面的支持，并派出部分销售人员协助管理销售、操作市场。这类企业在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以强悍的投入力度完全占有核心市场广告资源，集中宣传主品牌，为所有产品和组织输血。
在过去的十多年中，这种模式驱动了大批酒厂的产品行销到各地，并且销量大幅度提升，同时也造就了一批今天的强势经销商。这样的案例不胜枚举，如新疆伊力特与浙江商源，山东泰山与杭州新友，杏花村与河南世嘉等等。
不过，随着行业的变化，这种区域代理模式走到今天，其短板也日益呈现。
从厂家角度分析，由于不少经销商还是多考虑短期盈利，厂家考虑的则是品牌建设和长期盈利，往往厂商合作中矛盾的焦点问题。厂家不怕前期投入巨额资金，扶持经销商，二者共同把市场做起来，做优做强品牌，共享利润。但现实营销中，经销商在厂家的扶持下做好市场、渠道等之后，谈判能力变强，容易对厂家进行“指导工作”、“无力要求”，厂家自己则陷入“投鼠忌器”的两难境地。
从经销商角度分析，一是，伴随市场营销成本的加大，如果厂家仅仅是短线操作，缺失市场投入与经营思路，许多经销商已无力负担市场投入，无力做市场，陷入在仅仅卖产品的短线行为上；二是，即便经销商有能力负担这一成本，但由于来自厂家的种种不确定性，使得这一成本付出有着非常高的风险性，经销商也不愿做“前任栽树，后人乘凉”的先驱者；第三，由于区域市场竞争的恶劣，仅靠经销商一己之力，产品在区域市场的存活率和成功率较低。我们发现尽管许多经销商对新品有兴趣，但对新品能成功导入当地市场明显信心不足，因为竞争对手都武装到牙齿了，普通经销商手上还是只有自制的火药枪，无法适应市场的需求。
故此，传统区域代理制，无论是对经销商而言，还是对厂家而言，都存在着不利于市场操作与发展的弊端。在厂家眼里，经销商多是私吞市场费用、窜货乱价、需要时常“修理”的坏主；而在经销商眼里，厂家多是不思进取、效率低下，扯个旗子就想圈钱的骗子。彼此相互的负面评价，逐渐削弱了合作初期的战斗力，要不了多久厂商便分道扬镳。结果当然不是双赢、多赢，而是周而复始的双输、多输。从这些情况来看，传统的经销制已逐渐沦落成一个难以适应市场操作的厂商合作模式。
二、厂家直营模式
为了利于区域市场的高效启动，厂家直营模式成为白酒厂家进军外埠市场的第二种模式。面对要进军的区域市场，由于招商难，厂家一时找不到合适经销商合作，故而进行在区域市场成立营销分公司在初期阶段进行直营，通过厂家的突击，让经销商看到希望，招到能够匹配厂家经营思路的优质经销商。如：高炉家酒攻打南京市场所用的招术一致，先由酒厂在餐饮渠道猛攻，之后再交由经销商经营。这样一则容易招到大经销商，二则也提高了产品在当地的存活率。再如，贵州醇北京分公司的运作模式，从1995年开始在北京运作，到在北京有一定的影响力、有较大规模的经销商参与，贵州醇起码用了5年的时间。对于厂家来说，选择直营并不是因为直营更好，而是没有办法的无奈之举。这一点像极了最近处于暴跌中的股市，基金经理们持有的股票已经无可阻挡地下跌，为了防止自家基金继续下跌引起基民赎回，不得不自买自家基金。以往，厂家通常会把市场做得最好的经销商当成再次招商的楷模，但现在这个楷模他们不得不自己做。而在今天，由于区域市场的竞争风险性，厂家想在区域市场的获得成功，需要的不仅是营销投入成本，更要命的是漫长的时间成本，对于今天的白酒厂家几乎是无法负担的。
三、品牌买断模式
品牌买断模式，成就了西凤酒的区域王者，山西汾酒更是通过口感壁垒、品牌买断成就了区域霸主地位。2002年以前以太白、西凤为代表的陕酒整体呈现低弥状态，企业难以维继，仅依靠部分市场的低