读《竞争性销售》如何拜访高层.doc

对那些运用你的解决方案（即UB，老寒注）的人来说，技术利益确实很重要。但是总裁们说的却是另一套语言。他们买的是战略、政治、文化和财务利益。总裁们从不缺少痛苦。
战略修养－－调整到总裁的波长。总裁们希望合作商能帮助自己管好这家企业而不只是提供某些产品。这对销售人员构成了新的挑战，他们要成为行业专家，而不只是产品专家。我们必须要向采购战略的人推销战略利益。（谈对方关注的事情、对方的概念。）
总裁销售拜访－－哪些事情不能做。“说说你的公司。”如果胆敢向一位总裁提出这样的问题，那么他的回答很有可能就是告诉你门在哪里。你已经掌握到的那些顾问型销售中的说与听之间的比例，在这里，需要进行调整，销售员要多说一些。顾问型销售中所强调的调查依然很重要－－只不过应该在会谈之前完成。（这点不尽然，在我陪同某个咨询供应商见我们公司的高层时，当对方问出“专业的”问题时，我方高层还是比较有兴趣回答的，更愿意多说出自己的情况。关键看是什么样的“好问题”！相信国内一些顶级的咨询大师，见对方总裁提问多过呈现。）在与总裁会谈时，一定的互动交流仍然是必需的，不过，如果你们没有见过面的话，那么你必须在之前用直接或间接的方式获取到足够的关于这家公司和这个行业的信息。然后，在谈话时，才能听到弦外之音，才能准确把握目前的痛楚所在。（更多的准备，或许是为了问出更好的、更专业的问题，一个问题的深度和水平，或许会远远大于说什么的深度和水平。）
外部专家的视点－－标杆和最佳方式（行业最佳实践，老寒注）。他们没有时间向你介绍自己的公司；他们倒是希望你能告诉他们一些关于他们公司的，而且他们自己尚不知道的事情－－从一位外部专家的角度。
帮助他们计划未来－－概念和创新。（总裁关注未来3－5年的事情，关注变化与未来的趋势。）
创造一幅价值愿景。如果拜访的目的是创造需求的话，那么你就应该必须为你的提案建立一份价值建议，而且还要树立一幅如果对当前问题听之任之的话可能会成什么样的对照的痛苦画面（老寒对此观点持保留意见）。在这种情况下，我们需要的是一位有权的支持者，让他从内部帮我们推荐。
为什么选你？差异性。你不仅需要表明在某些事情上你为什么会比客户自己做得好，而且还要证明你比其他所有人都做得好。
寻求支持者。如果你成功地激发了客户的兴趣，但目前你还需要得到客户公司里其他人的配合，这时千万不要忘记得到总裁的支持－－请他给这个人打个电话、发个邮件或是介绍你们认识，而不能只是给你个名字，这样的做法不能保证有效地转移信任。（这就是我们在拜访客户过程中常用的“您看这件事情公司里谁具体操作？”“我们对一些具体事情和谁沟通比较好？”“您看是不是安排我们和***做个调研了解？”）
为下次拜访创造一个好理由。

销售中客户“利益”的再思考

瑞克·佩吉在《竞争性销售》提到了几种价值：操作性利益、文化利益、财务利益、政治利益、战略利益
操作性利益：
对实际从事这项工作的人来说十分重要，包括易用、效率、技术、连贯、融合和功能。他们更多是解决相对较小的业务问题，或者根本不解决任何业务问题。（类似我们常说的使用者的功能需求，老寒注，以下字体同）
文化利益：
文化和价值观对管理层之所以如此重要，是因为它们将指导雇员们去做正确的事情，即使经理们不在场。文化利益的例子有授权、员工士气、团队精神、弹性、创新、全球意识、竞争力、敢于冒险、可靠性和高质量。（类似我们常说的公司无形效益）
财务利益：
财务利益包括投资回报率、成本降低、增加收益、生产力、现金流、减少库存、每股盈利率。财务价值并不一定总能催生采购行为，因为财务痛苦不一定能转化成政治痛苦或行动。（类似我们常说的经济效益，那些以经济投资回报为重要甚至唯一衡量标准的倡导者，看到这里不爽了。其实是出发点和角度不同，“那些”倡导者有个假设，就是面向华尔街那些以效益和股东权益最大化的“公司”销售，他们始终把“获取利润”和“价值最大化”为第一位，可以理解）
政治利益：
当某些事情涉及到最高层人物的情感或政治方面时，成本合理化经常会被抛出门外。（关于这方面，我们经常谈得比较隐讳，总感觉领导者爱好、团队派系之间的博弈等这些东西，不方便拿到桌面上来说，这更多是我们之前常说的个人利益）
战略利益：
战略利益是CEO和其他总字级的人物所考虑的重大问题。这包括竞争优势、市场份额、营销速度、生存、政府管制、法律诉讼、海外扩张、公司文化、领导力、成本和收购兼并。（如果能够将双方的合作关系上升到战略利益关系，双方利用自己的核心资源共同经营，而不是仅仅是提供产品或解决方案那么简单的话，这就是我们所说的长期战略合作伙伴关系，MILLERHEIMAN的LAMP中提到的“五个合作关系层级”和雷克汉姆在《销售的革命》中提到的“企业级合作”都属于类似的模式。但在销售中真正做到这个层面的非常少，更多是一个虚的口号而已。