国内咨询业的SWOT分析.docx

与国外咨询业相比，国内咨询业有以下几方面的现状。
优势和劣势
1．了解中国的国情、企情
国内咨询公司的咨询师一般都受过工商管理方面的专业训练，大都来自国内的大中型企业，有中高层管理或技术的经验背景，对于中国的国情有深刻的了解，对企业管理和企业文化的理解有独到的优势，企业管理诊断和提供的方案更能符合企业的要求。在国外机构看来可能不够专业，但更符合中国企业的现状，因此更能蠃得了处于特定发展阶段的国内企业的欢迎，这是目前国内咨询公司的一大优势。充分利用这一优势，虚心地学习国际咨询公司的经验、知识、规则乃至具体方法，加强与国际同行的合作交流，尽快将中国的咨询业做稳、做实、做大。
国际咨询公司往往有一套多年积累下来的诊断方式和管理模式，他们的通病是将国外的管理模式和方法简单地套在中国企业身上．却忽略了管理学的一个基本定律：成功的管理是不能简单复制的。这些方式和方法在应用到中国企业的过程中却常常出现问题。因为国内企业的发展历程、企业文化、管理手段都与国外有着巨大差别，照搬的结果往往让企业在应用过程中痛苦万分，勉强使用后的效果也就可想而知了。
同时，我们也应当清醒地看到，国外的咨询公司起步早、时间长、实力雄厚、品牌形象好、有较为成熟的运作程序，具有许多国内咨询业短期难以超越的优势，如遍布全球的网络优势、独立的研发机构；规范科学的运作程序、丰富的实践经验、丰厚的待遇等。其在本土化方面的劣势，将会通过吸纳国内优秀的咨询人才、加强与国内同行的合作交流、与国内大学合作和案例本地化等手段进一步得到弥补。
2．具有成本优势
国外某些咨询公司的咨询报告收费低则数十万美元，高则上千万美元。尽管企业引进咨询公司时，从战略意义上讲是一种投资，但对目前的中国企业整体而言却是直接增加成本。而这些成本是要分摊到产品中去的，必然影响价格这个最重要的竞争杠杆。
国际咨询公司所开出的咨询药方往往看起来功效显著，或理论上真正能给企业带来更多的产出，但接受过他们咨询的国内企业多数反映操作太难，这其中的原因固然与经济体制、企业体制有关，但也与方案本身有关。
国外咨询公司服务的高昂价格，往往令中小企业望而却步，这同时却又给国内咨询公司留下了巨大的市场空间，由于较低的人力成本、运营成本，国内咨询公司项目的收费标准则远远低于国外著名的咨询公司，具有明显的成本优势。
3．缺乏准确的核心业务定位
考察国外许多大的咨询公司，都对自己有非常明确的战略定位，如罗兰·贝格擅长于战略和组织结构咨询，麦肯锡擅长于企业重组，都是从一个专业化分工非常细化的小市场做起，逐渐发展到现在的规模。这种专业化分工明确的机构促进了当地咨询业的良性发展。
由于目前中国咨询行业不规范，咨询公司为了生存的需要，往往在战略上追求大而全或以偏概全。某些咨询公司在自身实力非常有限的情况下，盲目承揽自己不擅长的项目，把自己定位为全能型的咨询机构，所开发的业务涉及营销管理，生产管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等方面，以满足企业在经营管理过程中出现的所有问题。这种不负责任的做法往往导致：一是很难保证服务的质量，损害了企业的利益，给自身的发展带来负面的效应；二是不利于自身实力增强，过于夸大自身在咨询领域中某一方面的能力，最终的结果只能是害人害己。
产品市场定位雷同、品牌资产尚未形成，竞争无力。为迎合企业低成本的需求和咨询公司生存的压力，相当一部分咨询公司把价格、推销当成了主要的竞争手段，致使咨询产品和服务的质量多参差不齐。
咨询公司需要转变“大而全，小而全”的思想观念，要有所为有所不为，从事自己所擅长的领域，提高在某一领域的专业化水平，最终提高整个行业的专业化水平。
4．管理机制不健全
与国外知名的咨询公司相比，国内咨询业起步较晚，在管理机制上还比较落后。国外许多咨询公司，如世界著名的麦肯锡、安永、毕马威等，都采用私人合伙制的组织形式，以调动咨询人员的积极性。具有丰富经验和深度理论水平的专家拥有公司的股，共同参与公司的管理与发展。
国际上咨询公司的合伙制一般有两种形式：一种是以一个人为主，其他人为辅；另一种是把合伙人分成两个等级，上面的等级占的股份大一些，下面的占有股份小一些，上面的部分不是一个人占有，而是几个人甚至十几个人。这种激励机制促使世界一为专业人士迅速归集到实力雄厚的几个大咨询公司中，形成无可比拟的智能资源优势。目前国内的咨询公司管理机构和资本结构都比较混乱，没有形成稳定的构架，人员流动比较频繁；在运作管理上往往以项目为导向，以咨询界明星为核心，依靠个人能力，先有项目后有工作团队，稳定性较差。
5．缺乏成熟、规范的运作模式和管理体系
国际咨询公司有一套规范的管理体系，如保障体系、风险控制、业务组织等，并且己经形成了一套先进的、成熟的、规范的模式，国际咨询公司大多实行的是矩阵制或多维制结构。
矩阵制结构中的工作人员或小组