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如何培育高级主管?

多數企業都承認，在高階主管的培育方面，其投入差強人意。麥肯錫針對全美五十大企業內，
擔任兩百種高階職位的六千名主管做了一份調查，只有百分之三的受訪主管認為公司在培育
人才方面已有相當的成效，同時，大部分的受訪主管均認為公司在主管發展過程中所需的職
務輪調、傳統內部與外部訓練或是輔導等方面都做得不夠完善。

有些企業認為績效表現良好的員工會自然而然地被拔擢到上層，而其他企業則深信人才可以
用金錢購買，例如有公司嘗試著向素以培育人才聞名的奇異公司挖角。事實上，雖然企業應
該盡一切努力為公司尋找高階將才，然而更重要的是，同時也必須擁有一套完整的人才培育
機制。首先，當人才日漸匱乏時，「人才外購」策略是極具風險且所費不貲的；其次，當企
業大部分的高階主管是從組織外部空降時，對於企業內部凝聚力與組織傳承的殺傷力是相當
可怕的，因此，不論是哪一種狀況，凡無法自行培育人才的企業也極難吸引外界的優秀人員
加入。

工作經驗加速高階主管的養成

企業嘗試著透過多種途徑有效地培育出優秀的高階主管：包括適時給予回饋、教導、輔導以
及教育訓練。而其中最重要的是，高階主管必需在適當職位上獲得「做中學」(on-the-job
training)的經驗。為此以下的四個考量是相當重要的：

1.工作的結構：高階主管理當擁有職權與職責、訂定範疇與多變的彈性。當組織採分權式
運作或是有許多所謂的「損益工作」時─即該類組織主管們所作出的決策與企業的收益或虧
損直接相關，並以損益作為績效衡量標準─因此這類的組織要比其他中央集權式組織能創造
出較多發展機會。

2.具有高潛力的人才應該要接受一系列挑戰性工作的考驗，因為通常在兩年或三年後，個
人的學習曲線就會開始呈現平緩現象，這會使得有能力的人才開始抱怨。每個人在某一特定
職位待多久是因企業、工作挑戰以及個人成長能力不同會有差異。有些企業的一級主管在
24年內經歷了18個職位，然而並非每個人都能夠如此快速地進行職務調動，一般的企業往
往讓主管在特定職位上留待太長的時間。

3.一系列不同工作應該提供不同的挑戰。在不同地區或是與不同類型主管共事的目的，是
要求高階主管學習具備對於新環境掌控自如的能力。從幕僚角色領導企業起死回生、協助遲
緩企業奮力前進，以及影響企業決策需要多種不同技能。
4.高階主管必須向身懷絕技的同儕以及上級主管學習他們的致勝技能。領導能力中有部份
是可以經由師徒制度獲得，然而學徒從世界級專家與領導者身上學到的，會比一般人身上更
多。況且，成功會帶來更多的成功，優秀人才總是比較喜歡待在一個擁有許多優秀人才的組
織內。

工作經驗對於人才成長與發展的重要性是無庸贅言的。但令人驚訝的是，在麥肯錫針對6000
名高階主管所作的調查中，卻只有10%的受訪主管認為其所屬企業能有效地執行工作分配，
其中問題癥結在於控制整個流程的資深主管，並沒有適當地將人才發展融入決策之中。通常
部門主管會很理所當然地指派一個有經驗且工作品質優異的候選人來擔任關鍵職位，而不是
提供機會來培育一個未來領導者，甚至，該主管可能根本就不知道該如何利用工作經驗來培
育人才！在麥肯錫的調查中，48%的人力資源主管認為大部分的高階主管只是將人才發展視
為訓練課程的功能之一。
這類的高階主管訓練課程通常很熱門，因為它們很容易吸引注意力，且容易規劃與執行。透
過課程計畫的建立與執行，人力資源部門可以證明它對人才培育也盡了力。但是純粹的訓練
課程根本無法培育出優秀的高階主管，以下兩者除外：實際的工作專案學習；提早針對管理
技能給予訓練，這能提供基本的工具、知識，並輔導個人的生涯轉變。

要有成效出現，「做中學」必須讓潛力人才從事一個對公司影響重大的專案，由有限的候選
成員組成，並且實際執行該專案計畫。例如奇異公司的主管培訓課程曾要求一個小組團隊評
估該公司在南韓的整體投資策略，然後在四星期後(部份時間待在韓國)，這個小組團隊要對
公司內部28位高階主管提出建言，主管並依照建言內容對公司投資案作出決策。

其他類型的訓練課程也同樣具有價值。例如摩托羅拉大學(MotorolaUniversity)和奇異公
司的Crotonville學院等頂級的企業大學，能協助建立強勢組織文化，使公司依照策略做
事、提倡最佳做法、建立個人人際網絡，並策動組織變革的專案計畫。但這些並非真正啟
動個人能力發展的引擎，真正產生差異的訓練跟課程無關，而是跟非正式訓練息息相關的，
例如給予回饋、指導以及輔導。

及時提供改善的建言雖然一點都不困難，但卻是需要長期承諾與坦誠。AlliedSignal的總
裁LawrenceBossidy每年會為直接向他報告的主管進行評估。他在評估表格的一面點明優
良表現，同時在紙的另一面，他列出希望能夠修正的缺點。

此外，A