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运营转型助我们从优秀走向卓越

时间：2012-05-23文章来源：中铝广西分公司

根据会议的安排，我向大家汇报中铝广西分公司加强基础管理、推进运营转型工作情况。一、为啥转？经过20年的努力，中铝广西分公司已成为中铝公司的盈利大户和标杆企业。2010年10月，中铝公司党组提出“广西分公司要率先建成世界一流企业”的要求，给广大干部员工注入了强大动力，我们确定了“打造精益化工厂，成为最赚钱的铝业公司、最尽社会责任的企业、最让员工有幸福感的企业”的创建世界一流企业总体目标。然而，干部员工中“自我感觉良好，技术经济指标很优，管理提升空间有限”的思想观念，已成为我们创建世界一流企业的最大挑战，看不到差距、挖不了潜力、找不到突破口、挑战不了极限的现实，驱使我们渴望找到一种全新的管理思路、管理工具和方法来改变这一现状。去年四月，中铝公司全面部署开展运营转型工作，公司党组强调“运营转型是一件管基础、管根本、管长远的大事，是一场脱胎换骨的革命”，给我们带来了思想大解放、思路大开放、视野大开拓，让我们找到了挑战自我、突破传统、求新求强的工具和方法。经过深入思考，我们认识到：——管基础，就是要在基础管理、制度建设、管理创新等方面取得新跨越，实现管理全面升级；——管根本，就是要在降物耗、降能耗和优化产能、提高质量等方面取得新突破，实现成本领先战略；——管长远，就是要加强领导力和管理、技术、运营、技能四支人才队伍建设，实现人才强企战略；——脱胎换骨，就是要构建持续改进管理体系，使其成为我们长期坚持的“管理宪法”，并在实践过程中不断优化、完善和创新，实现管基础、管根本、管长远。二、转什么？（一）转观念。按照“统一目标、认识差距、明确路径、采取行动、持续前进”五个步骤，我们推动了一轮自上而下的“转观念”活动，运用“挖冰山”工具，深度挖掘嵌入广大干部员工队伍中的观念制约问题，找到了决定变革成败的核心要素，开启了转型之门。——广大干部实现了由“自满—感觉很好，找不到改进方向；消极—害怕鞭打快牛，不愿挑战极限；本位—自扫门前雪，不主动支持”向“卓越—不满足现状，主动寻找差距；积极—自加压力，自定挑战性目标；全局—主动支持，积极配合”的转变。——广大员工实现了由“自我—看不到别人优点，不主动向他人学习；责备—强调客观，消极怠慢；被动—仅靠上级命令和制度推动，得过且过”向“开放—相互学习，自我提升；责任—眼睛向内，自主改善；主动—积极参与，追求卓越”的转变。观念决定行动。看不到差距、不敢挑战极限的问题得以彻底解决。去年，我们实现利润13.13亿元；今年以来，在产品售价同比下降12%、主要原燃材料价格同比上涨超过10%的情况下，广大干部员工自加压力，决心通过运营转型，强化管理，进一步提升盈利能力。（二）转方法。运用了一套系统的方法和工具。如“运营转型五步法”、“7步化问题解决”、“5个为什么”、“业绩对话可视化”、“问题解决透明化”等方法，以及价值流图、能耗桥、问题树、6δ工具包、设备整体效率（OEE）等工具。这些工具和方法，为我们找短板、挖根源、定举措提供了强有力的理论支撑，使一些看似“油水不大”的地方挖出了巨大的潜力。——氧化铝综合能耗。我们已是国内一流，“没有多少挖潜空间了”几乎是大多数人的共识。通过与世界一流对标，运用“问题树”使我们发现了焙烧煤气消耗处于世界同行后1/4水平的问题，这将是进一步降低综合能耗的潜力所在；运用能耗桥、负载曲线分析、能耗流分析、关键参数分析等工具，找到了症结，通过修改规程和作业标准，优化操作、强化管理，煤气消耗已下降6%。——设备考核。过去我们一直沿袭可开动率、完好率等考核指标，不能准确评价设备能效，引入OEE考核促成了操作、点检、检修三方人员共同研究、解决问题氛围的形成，设备能效水平明显提高。如：矿山部通过提高设备OEE,使采矿能力提高了8.65%。——业绩管理。过去采用“结果控制”，员工干得怎么样？只有等一个考核周期过后才知道。运营转型中，我们按照“让员工第一时间把事情做‘好’”的理念，实现了由“结果管理”向“过程管理”的转变。将业绩看板划分为红、黄、绿三个区域，班组之间、生产线之间、个人之间的业绩指标完成情况，按周、天、时进行对比展示，使问题得到及时发现和解决，在过去一些看似平稳的业绩控制指标中，找到了持续改进的突破口，促进了业绩提升。如：电解厂通过对阳极效应系数、电压噪声、槽电压等指标的优化，使铝锭综合交流电单耗下降了286kwh，年化经济效益1540万元。——作业标准。过去是由技术人员依据老经验和设备说明书编写，生产作业人员参与不够，且没有及时吸纳员工在实践中形成的新经验、好做法。运营转型中，我们按照“让员工更快、更好、更容易地把事情做‘对’”的思路，开展了“优化规程、规范操作”活动，生产作业人员自主优化操作规程，把自己