铁路工程架子队管理模式的探.doc

铁路工程架子队管理模式探索与研究
(1.2中国港湾兰新铁路甘青段项目经理部兰州730094)
摘要：架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍，为了杜绝铁路建设项目“转包、违法分包”，确保铁路工程的质量和施工安全，强化对施工作业层的管理和控制，创新劳务管理模式，铁道部要求积极推广架子队管理模式。自兰新铁路第二双线开工以来，我项目经理部通过在项目上的推广和实施，对架子队的标准化建设进行探索与研究，指出架子队管理模式中在实施过程中存在的问题，并对架子队的管理创新进行了研究。
关键词：铁路工程架子队管理模式探索研究创新

1前言
架子队是铁路工程建设项目为规范施工现场管理而组建的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与管控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。
通过对架子队管理模式运作过程中存在问题进行分析，不断总结和完善管理制度，为今后铁路建设项目如何实施有效的项目管理提供一些自己的浅薄经验,供大家参考。
2架子队的概述
架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍,其施工管理与监控层由施工企业管理、技术人员和生产骨干组成,主要作业人员(统称劳务作业人员)为与施工企业签订劳动合同的社会劳动者。架子队优化了劳务用工管理,实现了施工企业现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作,在充分利用社会劳动力资源基础上,形成具有一定专业水平、较为固定的劳务协作队伍,对确保工程质量和施工安全具有重大意义。
3架子队管理模式运作及标准化建设
我项目经理部根据承担施工任务及专业特点，成立了13个架子队，其中隧道架子队11个、桥梁架子队2个，按照“优选队伍、加强培训、监管到位、过程控制、运作高效”的原则，积极推广架子队模式，并推进“四个标准化”建设，加强架子队管理。
架子队主要管理人员由“九大员”组成，即队长、技术负责人、技术员、安全员、质检员、试验员、材料员、领工员和工班长。采用架子队管理模式,管理人员、技术骨干和带班人员可充分发挥作用,把架子队管起来,带动好,使其劳务积极性得到有效调动,现场管控力度得到了进一步加强,生产进度得到有效加快,推动了整个工程的建设。较之以往的劳务用工主要依靠外协队伍,施工组织处处受制于外协队伍,架子队管理使施工现场发生根本性的改变,从而安全、快速、高效地完成施工。
3.1管理制度标准化。
我项目经理部根据铁路建设管理制度及企业内部项目管理的规范性文件制定《合同管理制度》、《劳务管理制度》、《劳务用工管理标准》、《架子队管理标准》等一系列规范技术管理、质量管理、安全管理及综合管理的制度，为最终实现即定目标提供行为的规范。
3.2人员配备标准化。
我项目经理部所有架子队的主要管理人员都由企业正式职工担任，在组建架子队时，挑选有一定施工经验和组织能力的人员组成架子队的骨架，并有针对性对架子队管理人员分专业进行培训，提高管控能力。通过优选队伍，挑选有经验的施工队伍通过培训、考核合格、持证上岗、登记造册等标准流程，编入架子队，进行统一管理。
3.3现场管理标准化。
我项目经理部对现场的劳务作业人员进行三级教育，在班前进行技术交底和安全技术交底。做到每个作业面有工班长带班，有安全员监护。并对劳务队伍进行考核，发现不合格的劳务队伍，及时清退出场。同时，建立合格劳务协作队伍信息库，在标段内实现信息共享，优选合格队伍。
3.4过程控制标准化。
在施工过程中实现严格监控，通过技术培训和交底，把铁路建设工程的工艺流程、操作技术、质量标准等灌输到每一个作业人员心中，使劳务人员增强责任意识、质量意识、安全文明施工意识和劳动纪律性，做到“不违规指挥，不违规作业，不违规操作”，达到“质量在心中，标准在脑中，工艺在手中”。
4架子队管理模式中存在的问题
4.1“架子队”的作业人员主要由劳务企业的劳务人员和与施工单位签订合同的劳动者组成。由于现有的劳务公司规模远远不满足铁路大规模建设需求。因此，寻找有丰富施工经验的劳务企业难度比较大。另外，由施工单位直接签订的劳务人员，大部分人员为当地农民，不像劳务公司的人员已经职业化，这加大了企业的管理难度。同时，未职业化的劳务人员的操作水平也低，不利于提高工程质量。
4.2每一个架子队的主要管理人员必须是施工单位的正式员工担任，由于架子队数量多了，需要的管理人员就比较多，部分架子队只能用工作经验有限或新招聘的大学生担任架子队管理人员，其现场施工经验有限，管理经验不足，协调能力不足，造成架子队管理散乱，影响架子队生产效率。
4.3“包工头”隐匿于架子队
个别没有劳务公司的包工队，直接编入架子队，其劳务费的结算主要以包工头直接结算，劳务费未直接发送到劳务人员手中，存在“包工头”不按时发放工资，或许克扣工资的风险，