零售店运营策略分析.doc

破解单店销量下滑迷局
“崔老师，我是X公司的小刘呀，有些问题能向您讨教吗？”。
“什么问题，说来听听”，我刚到办公室，就接到了X方便面公司H省会市场城市经理刘林的电话。
“我发现，现在城市市场越来越难做了，原来我看好的，并且占据整个销售额60%多的B、C类连锁超市、便利店，现在销量一直在向下滑，而进店费用、促销费用却一分都不能少，大卖场门槛太高，进去了没有什么实际意义，而零售店吧，单店销量又太小，且费人、费时、费力，操作起来，麻烦也多。公司给我们定的销量目标每年都在增长，对于单店提升我们也费了九牛二虎之力，但销量提升却非常缓慢，我该怎么办呢？”
听完他的诉苦式的陈述，我已明白了八九不离十，于是，我告诉他，准备好相关的数据和资料，在上岛咖啡见。说实话，面对这种连锁单店销量下滑的迷局，我确实有一种摩拳擦掌的挑战冲动。
见了面之后，我首先让他将05年、06年的销售数据进行对比，并分析销量下滑的关键因素，我的目的是，通过直观的数据分析，让他看出渠道发展的脉络以及方向，揭示销量下跌的深层次原因。表一是05、06年对比销量分析表：

“我不善于看表格啊，别见怪，透过这张表格，能说明什么问题呢？”，刘林迫不及待地问我。
“其实，这里面包含着很多东西，它既客观地反映了目前销售渠道的运行现状，同时，也是你未来工作的导向图，它已经很清晰地为你指出了工作的方向”。看他一头雾水，我便直接跟他一一分析。
“第一，B类店销量下滑幅度最大，最高为20%，这说明近年来，随着国际零售巨头的纷纷进驻，以及强势对手的参与竞争，B类店面临的市场挤压最大，由于大卖场产品齐全，价格低廉，大量吸引了客流，让B类店以往熙熙攘攘的热闹局面不再，从而让你的连锁单店客户销量下降。
第二，C类店，受上述因素影响，销量也有下滑，但其主要原因是单店数量相对B类店少，自身采购成本相对高，价格方面不占优势，加上竞争对手的挤占，“稀释”了部分客户和销量。另外，H省会市场商贸功能的定位，让副食批发业风起云涌，蓬勃发展，特别是仓储店、零售店的大规模出现（多达12000家），都在一定程度上冲击了这些单店不是很多的C类店，让其销量不断下滑。
第三，与B、C类店不同的是，作为一向不为人看好的D类店，即士多店，或者说零售终端，销量却呈增长的态势，它们能够增长的原因，主要是因为这些店靠近社区、家属区，商品价格低廉，加上良好的客情关系，便民服务等，越来越受到居民区广大消费者的信任和青睐，销量增长是很自然而然的事情…..”
“您分析的很有道理，但以目前的市场形势看，在公司的销量目标有增无减的情况下，我该如何做才能顺利达成公司给我下达的销售目标呢，请您给我指点迷津？”，刘林不等我喘口气，紧接着就向我抛出了下一个问题。
“其实，根据以上分析，答案基本上就在其中了，要想在单店销量下滑的情况下，破解迷局，达成目标，建议你在如下几个方面进行调整和改善。”我思考了一下说道。
争取更多有利条件。针对B、C类店，由于目前正受挤压，生意不是很景气这一现状，可以利用这个机会，跟店方进行多方面沟通，争取更多的销售条件和机会。这些条件包括：1、相机而动，缩减费用。根据投入产出比分析，尽可能的“乘机”压低进店费用、促销费用，“节支等于开源”，要尽可能地让每一分钱都要花在“刀刃”上。2、争取更多的排面或堆头等硬性条件。既然单店销量及效益下滑，肯定会有一些厂家退出或缩减排面，可以利用这些机会，通过谈判“施压”，借机增加产品陈列面，或者争取到更多的货架、堆头。创造更多的展示或“出彩”的机会。3、争取促销推广机会。可以以增加连锁店客流量，增加人气为噱头，更多地免费争取一些试吃、买赠等促销推广活动项目举办权，树立产品形象，让产品能够有更多的与消费者接触的频次与机会，实现产品最大化的销售。
调整改善产品结构。原来X公司在B、C类店的产品结构由于卖场的进店费用比较高，存在进店产品较多、较乱现象，且低档产品占比较大（高：中：低=1：2：7），其目的是想达到“东方不亮西方亮”的效果，根据目前单店销量下降，确实难成规模效应之现状，我建议刘林在产品结构方面做如下调整，见表二。

随后，我向刘林解释这样调整的好处：1、中高档产品比例大幅增加，是基于整个产品销量下降的基础上的，原来是“规模分摊成本”，但现在只能让“结构产生利润”，通过调整和优化产品结构，能够获得更大的销售利润，弥补销量下降带来的利润损失。2、将低档产品X4、X5“毙掉”，是因为低档产品太多，产品线不清晰，借此可以减少进店费用及条码费，也避免了留给消费者低档的品牌印象。3、可以体现“一高一低抓中间”之产品配比精神。即高档产品树形象，低档产品保市场（参与市场竞争），中档产品求利润，更好地填补销量下滑带来的利润流失。产品结构调整，是厂家降低单店销量下降所带来企业风险的较好的一种方式。我对刘林