案例分析——华源并购.ppt

第四章企业并购运作4.1企业并购筹资现金支付的含义及特点
在采用现金支付方式时，需要考虑以下几项影响因素：
（1）主并企业的短期流动性。
（2）主并企业中、长期的流动性。
（3）货币的流动性。
（4）目标企业所在地管辖股票的销售收益的所得税法。
（5）目标企业股份的平均股本成本，因为只有超出的部分才应支付资本收益税。中石油并购PK公司
并购模式：2005年初，哈萨克斯坦政府削减了PK公司（在加拿大注册）的开采规模。4月，PK合作方之一的俄罗斯卢克石油公司将其告上哈萨克斯坦法院。10月18日，PK公司召开股东大会，就并购进行投票表决。10月26日，加拿大法院批准中石油100%并购PK公司，以每股55美元现金要约购买其所有上市股份，报价总价值约41.8亿美元。
4.1企业并购筹资股票支付的含义及特点在决定是否采用股票支付方式时，一般要考虑以下因素：
（1）主并企业的股权结构。
（2）每股收益率的变化。
（3）每股净资产的变动。
（4）财务杠杆比例。
（5）当前股价水平。
（6）当前股息收益率。
4.1企业并购筹资案例：国美并购永乐
形式：1、认股权证：一种由上市公司发出的证明文件，赋予它的持有人的一种权利，即持有人有权在指定的时间内，用指定的价格认购该公司发行的一定数量的新股。
2、可转换债券：向其持有者提供一种选择权，在某一给定时间内可以以某一特定价格将债券转换为股票。国美并购永乐（时间：2006年7月25日）4.1企业并购筹资一、杠杆并购的概念与特点
二、杠杆收购的分类
三、杠杆并购的合理性分析
四、杠杆并购的融资方式
五、杠杆并购成功的条件

4.2企业杠杆并购4.2企业杠杆并购基本做法二、杠杆收购的分类三、杠杆并购的合理性分析四、杠杆并购的融资方式五、杠杆并购成功的条件4.3管理层收购2、成因
（1）管理层收购有助于降低代理成本
（2）管理层收购有助于有效激励和约束管理层
（3）管理层收购有助于提高资源配置效率
4.3管理层收购4.3管理层收购我国MBO的发展我国MBO的特点4.4并购防御战略4.4并购绩效评价一、并购成本分析二、并购风险分析三、并购收益分析例：A公司的市场价值为4亿，拟收购公司B，B公司的市场价值为0.8亿。A公司估计由于经营效率、合并协同效应，合并后新公司的价值达到5.4亿。B公司股东要求以1.1亿价格成交。并购交易费用为0.1亿元。求A公司此项并购的净收益。4.5并购后对企业财务影响分析1、并购对企业盈余的影响若B企业同意其股票每股作价16元，由A企业以其股票相交换，则交换比率为16/32=0.5。A企业需发行200×0.5=100万股票，才能收购B企业所有股份。
假设两企业并购后盈余情况如右表所示。

若B企业股票的作价不是16元而是24元，则交换比率为24/32=0.75。A企业需发行200×0.75=150万股票，才能收购B企业所有股份。并购后盈余情况如右表所示。
2、并购对股票市场价值的影响若甲企业提议以其每0.667股换取乙企业1股，并购后甲企业的财务资料如右表。
假定甲、乙两家企业均有意购入丙企业全部普通股，实现并购。丙企业目前每股市价12元，甲、乙两家企业的报价分别为：
甲企业：愿以其0.4股普通股（目前市价25元）加0.2股优先股股份（目前市价16元）换1股
乙企业：愿以其0.35股普通股（目前市价20元）加7元现金换1股
丙企业如何选择？4.6并购防御战略一、提高并购成本二、降低并购收益四、建立合理的持股结构4.7并购整合4.7并购整合4.7并购整合案例研究与分析：粤美的的管理层收购案例研究与分析：粤美的的管理层收购案例研究与分析：粤美的的管理层收购案例研究与分析：粤美的的管理层收购案例研究与分析：粤美的的管理层收购案例研究与分析：粤美的的管理层收购案例分析：经过：两家公司上市之初，在产业上有所分工，华源股份承“大化纤”概念，以生产化纤原料及产品为主；华源发展则经营“大服装”，以成品服装和装饰用品生产为主。至此，华源集团初步构建了属于自己的“大纺织产业”。
数年后，华源获得了一个新的口号——“打造中国农机的航空母舰”。从1996年起的3年间，华源一口气并购了近十家农机企业，全面进入农业机械行业。其间，将农机资产包装后，于1998年以凯马B股上市。
接着华源转向医药领域。1999年，华源集团收购浙江凤凰，成为其正式涉足医药行业的标志性事件。2001年，浙江凤凰更名为华源制药，华源集团总部也从浙江兰溪迁址至上海。2002年起，华源收购步伐骤然加速，分别以11亿元和13亿元的价格先后收购了号称“中国南北两大医药集团”的上海医药集团40％的股份和北药集团50％的股份。由此，华源集团不但稳坐中国纺织业的头把交椅，而且在短时间内成为国内最大的医药产业集团。
截至2005年年底，华源集团累计控制了