物流案例4(最终版).doc

一、现状分析
（一）运营状况
1、实际情况：SF华北本部ZGC分部规模开始庞大起来，50个单元区域，覆盖了整个高科技园区的每个角落。与此同时客户对SF高价格、高品质服务逐步开始认可。2009年一年间，移动仓库、ABCD班组合派工等运作模式的陆续推行，使ZGC分部收件量稳步上升。但由于该地区商业设施的高度集中造成的交通拥堵越来越严重，且一些机关、学校、写字楼为了便于管理而限制收派员进入办公楼大厦、校园收、派件，从而大大延长了收派员往返客户与分部之间的时间，以及在客户处等待的时间。人员绩效和人员流失开始上升。
2、信息管理：在特地区域内，共享该区域客户信息，收、派、保管各工种重新进行分工，或收、派分离，或收、派合一，收入也重新进行二次公开、公平、公正的分配
3、组织结构：分部下辖6个点部，每个点部下辖5~10个组合区域，共37个组合区域，每个组合区域下辖1~4单元区域，共50个单元区域，覆盖了整个高科技园区的每个角落。

（二）经营绩效
1、服务与成本：在规模扩大的同时，服务量也大幅增长，为保证服务水平的提高，成本也随之提高，时间等无形成本的控制日渐突出。
2、总体绩效分析：ZGC分部的人均效能2009年几乎翻了一番，在2010年的前三个月中，KM1、KM2、E-World三个区域的人均效能甚至突破了63件/人/天。
3、相对绩效：为保证盈利与高效的运营，因而相对绩效也有所提高。

（三）市场环境
1、内部政策：
1）移动仓库策略。该策略有效地节省了单个收派员往返于客户与点部之间的交叉重复时间，使收派员能够有更多的时间接触客户，提升服务水平，但同时随着客户数量的不断增加，在逾限系统“收1派2”（收件时限为1小时，派件时限为2小时）的限制条件下，每个收派员在其客户群间的响应速度却呈明显的递减趋势。
2）“合作小分队”的ABCD组合派工策略。16个片区推行此模式后4个月的业务量都有所增长，ABCD组合派工不仅提高人均效能，更加快了响应客户需求的速度，也是分部管理的细化和延伸，将系统运作分解至离客户最近处进行模块化管理，同时各模块之间有效无缝衔接和补充，机动灵活，达到1加1大于2的效果。
3）ZGC分部租赁了新的办公场所。将进、出港作业区面积扩大了2倍，满足了大幅增长的收件量的出港要求。
2、外部环境：
1）高新科技园区高速增长的客户需求，不断演变为件量高度集中、服务区域广泛、时效要求越来越快等矛盾。
2）众多的竞争对手也在不断改进他们的服务，与SF一争高低，统领“ZGC高新科技园”外部压力很大。

二、问题分析
首先，成本控制。移动仓库策略解决了单个收派员往返于客户与点部之间的时间，但由于仓管必须具备独立管理能力，善于现场管控，并有能力解决突发事件等硬件条件，所以基本没有测算盈亏平衡点。在ZGC这样的商业集群地区发展速运业务，网络的优化理应还还会有更科学的方法，移动仓库的概念还可以有其他的应用。
其次，人均效能的均衡点究竟是多少。移动仓库支持下的组合派工打破了原有单一的直线衔接，交叉、交替合作中成本的分担和利益的分配必然成为组合区域中，甚至全流程运作中，所有利益相关者所关注的焦点。
最后，如何获得更多、更好的外部资源。在整个高新区找不到一处能够直接适用于速运业务操作的场地，在付出几乎天价的租金后，还需要耗资近30万元，在近半年的时间内进行设施改造，包括地面加固、改造卸货平台等。而且几乎所有城市规划都偏重于客流，而非货流，例如地下车限高2.4m，而SF所用货车的高度都不低于2.7m。所以当租约期满后，如何利用其他的外部资源成为了一个重要的考虑问题。

三、解决方案
1、建立完善的网络体系，以实现信息的快速接收、分析、处理。

2、进一步细化组合派工策略，使员工的工作更加专业，以便完成更好、更快速的服务。

3、将大部分IVCO换成中型面包车，缩短发车时间并增加车辆数目，根据信息系统反馈的数据决定使用的车型，并设立车辆中转站。

四、决策分析
1、建立一个完整的客户信息网络，有利于各区域客户信息的共享，全面、迅速的掌握了客户的信息、需求，才能迅速的为客户提供满意的服务。

2、相当于把“ABCD组合派工”进一步细化。除了按区域划分以外，在特定的业务较多的区域设立定点服务。比如，选出与该区用户联系较多的区域，设立特定网点，由专人负责该区之间的收件和发件等。这样，员工可以更好的熟悉这一特定区域的交通环境、人文环境。可以有效地避免因不熟悉交通环境而导致堵车、延时；也可以更好的解决因与该区没有特定的人际交往而导致无法进入办公楼等情况。这样一来，可以避免员工因绩效等问题导致的离职现象。

3、每天由管理人员决定接收快件时使用的车型，如果快件较多，先使用IVCO，货运装卸站设在高新区以外以降低租金，在高新区以内设立一个车辆中转站。当一辆车收完快