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品类管理—货架管理案例分析
经过过去一年的撕杀，洗化市场上依旧就是三雄争霸。宝洁依靠强大的品牌优势和市场支持，勉强保持住其市场份额；丽花丝宝通过其独特的终端促销，依旧高歌猛进；联合利华虽使出浑身解数，但仍江河日下。拿洗发水而言（ACNielson-Mar/Apr),宝洁的销售额份额是37%，比去年同期下降10%；利华为6%，比去年同期下降80%；而丝宝为13%，比去年同期上升13%。
面对严峻的市场形势，利华进行了一系列的调整，包括裁员降薪，调整分销商运作费用等。但其中最重要一条拿出300万美金与500家重点大型超市门店签定货架合同。从丝宝的成功之路来看，此举很容易理解。但做为全球推广ECR理念的先驱，在中国却走上购买货架的之路，却真让人费解。
业界对利华这一举措反应不一。宝洁第一个跳出来指责利华破坏游戏规则，把大家带往恶性竞争的歧途，并表示绝不会买货架，但会加强力度争夺店内货架和堆头资源。世界零售巨头WAL*MART明确表示不会卖货架给利华。
零售商该不该卖货架，供应商又该不该买？买货架的合法吗？这一系列问题对FMCG行业提出了全新的挑战，它的复杂和多样性可能会导致行业市场运作的整体变革。错误的估计形势会迅速丢失费劲千辛万苦得来的市场份额。
笔者只是想通过简单而实际的案例，和大家探讨思考这一问题的角度和方法。希望能对你有所启发，更希望大家来一起探讨。［案例］：
零售商——卖还是不卖
[背景资料]
民客隆超市是一家坐落在闹市区的大型超市，主要经营食品和日用品。它的营业面积在5000平米左右。在过去三个月内每月总营业额在300万，毛利率为10%。其中日用品占到超市销量的30%，毛利率为12%。
日用品过往3个月平均销量：（单位：万元）
洗发水品类过往3个月平均销量：（单位：万元）总计宝洁利华丝宝其它月平均销量197.51.52.87.2
今年六月，联合利华的销售经理王某前来洽谈联合利华货架革命年度计划，建议将其洗发水货架增加50%并且加一个货架端头，每月付给商店和舒蕾同样多的费用4000元。
隔天，某一广东的业务经理前来洽谈，要求商店代销他们的新洗发水（高利润产品，25%的利润）的业务，让商店给予他们5%的洗发水货架，并且有一个货架端头，每月付给8000元货架陈列费。
第三天宝洁公司销售代表孙某前来游说，用品类管理和ECR的理论告之现在这种按照品牌在店内销售份额来摆放的方法比较科学，建议保持现有货架。场地示意图：食品区洗发水洗发水其他用品卫生巾PGSOF主过道食品区CPGDW牙膏香皂洗衣粉其他纸品
PG-宝洁堆头U-利华堆头C-高露洁堆头D-雕牌堆头S-舒蕾堆头F-苏菲堆头W-维达堆头O-其他堆头［分析］：
这是一个复杂的商业案例，我们首先确定目前商店的主要目标和针对客户群。商店目前的目标非常明确，增加销售提高利润。
目前，商店是根据ECR理论来布置货架和堆头的，即按照销量份额来分配的。
ECR货架观点：相同位置货架单位平米的产出量由品牌决定。同一品牌从吸引消费者购买的角度来看，是先边际递增再超过市场份额后再边际递减。
ECR堆头观点：堆头是现代商店刺激冲动性购买的重要工具，数据表明商店25%的商品是从堆头上买走的。堆头的产出量也是由品牌决定的。
该商店对堆头的管理相当成功，经常与供应商合作对堆头产品进行特价、新品推广。现在宝洁堆头每月销量为3万元，舒蕾为1.75万元,而利华原来为1.5万元。[方案一]：商店目前每月洗发水销售和利润（元）销量货架%堆头毛利率毛利其他收入总毛利宝洁7500040%110%7500-7500利华150008%-12%1800-1800舒蕾2800015%114%420040008200其他7200037%-15%10800300013800总计190000100%213%24300700031300
[方案二]：接受利华销售经理的建议，店内销售和利润如下：销量货架%堆头毛利率毛利其他收入总毛利宝洁4031338%-10%4031-4031利华3562512%112%427540008275舒蕾2800015%114%420040008200其他6713335%-15%10070300013070总计171071100%213%225761100033576
计算方法如下：宝洁销量为：75000*（1-（40%-38%）/40%*1.25）-30000=40313元利华销量为：15000*（1+（12%-8%）/8%*0.75）+15000=35625元其他销量为：72000*(1-(37%-35%)/37%*1.25)=67133元舒蕾由于已有货架协议货架面积和堆头位置不变，所以销量保持不变。注：为讨论方便假设边际速度恒定：下降1.25，上升0.75（以下同）[方案三]：接受广东厂家的建议，店内销售