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医院全成本核算的运行模式及管理效果

北京朝阳医院张仁华，王辰，周燕颖，史翠梅

摘要：对医院现行的成本核算运行模式与原有模式进行对比、分析，探讨了全成本核算的框架、模式及实施效果。
关键词：医院；全成本核算；模式

医疗成本是体现医院医疗质量和管理水平的重要指标。医院劳动效率的高低、资源分配和设备使用是否合理、各种消耗品的节约程度都能进行成本核算。医疗成本是考核临床医技科室和职能管理部门工作的重要依据，在完成医疗服务、保证服务质量的前提下，医疗成本越低，医院管理水平越高。
加强成本管理、降低成本消耗、提高医院的经营管理水平，通过建立健全成本核算管理体系，增强医院职工的经营意识。合理改进成本核算的工作流程、完善经济核算的手段与方法、科学地分析医疗服务成本，从而客观地反映医疗经费需求。合理计划与分配医疗服务收益、保证服务质量、减少消耗、提高效益，使医院更加适应市场经济条件下的长远发展需要。
我院于2004年1月13日正式启动医院成本核算项目（一期），进行了整个业务流程及《医院成本核算经济管理信息系统软件北京版（BJC-CBCS）》的全面试点。历经全面调研、业务流程确认、数据准备、数据处理、系统上线五个阶段。这一系统的建立为医院加强经济经营管理和全成本核算工作，搭建了良好的平台，为卫生管理机构制定卫生政策提供了真实有效的财务数据，为客观地掌握、评价医疗机构的财务成本状况及管理水平，进一步实现科学系统的现代化管理，奠定了坚实的基础。
1实施CBCS成本核算系统的要点和主要环节
1.1领导重视
医院成本核算系统的运用，涉及到人事、统计、医疗、护理、药剂、总务、设备物资、财务等全院所有部门，必须在院长的领导下，各职能及主管部门分工协作，各负其责。为做好全成本核算系统的工作开展，我院成立了成本核算项目组，由院长直接领导，总会计师负责协调工作、医院研究室制定相关政策、财务处设立成本核算组，各科室设兼职核算员，组成医院的成本核算网络。
1.2思想动员
做好思想动员工作是实施全成本核算系统的重要保证。近年来，我院制定了“一二三”发展战略，将朝阳医院定位发展成为国际化品牌医院。为医院领导班子带领全院职工紧紧抓住学术学科建设和经济经营管理两条工作主线，积极主动抢占三大医疗市场。为此，我们分批次组织有关人员讲解成本核算系统所采用的理论依据和方法，提高认识，统一思想。医院从过去的只计算奖金收入水平到进行全成本核算，把医疗过程中的全部资金耗费计算进去，以会计核算的数据为基础，按成本核算对象归集分配各项费用组织成本核算，保证成本核算结果和会计核算结果的一致，真正发挥成本核算和成本管理的作用。
1.3人员培训
根据医院的实际情况，分批、分阶段对管理层、操作层不同人员分别培训。按照实施医院成本核算经济管理信息系统规范要求，结合科室核算手册以及上级主管部门关于成本核算的有关制度，作为培训资料。医院成本核算组负责人以及软件公司技术人员承担人员培训任务，针对一些具体问题，详细讲解，融汇贯通。参加培训人员必须通过成本核算系统运用应知应会的答卷和水平测试。
1.4建立成本核算制度
明确建立医院成本核算组织管理体系、工作制度和标准规范。同时规定医院成本核算执行完全成本法，实行权责发生制。成本管理的基本任务是：通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，反映医院的经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。
1.5以成本核算为基础，实施绩效考核办法
建立绩效考核指标体系，效益指标即收入总控指标、成本收益率指标以及结余指标。效率指标包括平均住院日指标、床位周转率指标、手术量以及门急诊量指标，综合指标如服务态度、治愈率、好转率等。根据各科室在报告期内完成的收入减去成本后的结余情况，结合各项指标权数以及有关的分配原则发放奖金。
2建立和完善成本核算的框架及模式
2.1确定成本核算的对象
医疗成本应包含治愈病人，满足患者需要所支出的全部医疗、药品和管理费用。考核各病区、门诊成本的意义在于满足社会及医院管理的需要，便于同行业或院内各个病区成本效益的比较。科室成本核算是医疗成本核算的基础，能为“院科两级负责制”的管理方式提供考核依据，从而激发医院的内部活力。过去的财务核算的科室划分是粗放型的，核算单元是按财务核算的类别划分的，医疗科室划分为80多个。现在确定了核算对象265个，其中：直接医疗类科室划分为103个，医技类科室划分为112个,医疗辅助类科室划分为14个、管理类科室划分为36个。新的核算单元的确定，为医院最终落实经营目标责任，实现医院目标管理奠定了坚实基础。
2.2确定分摊原则
过去在科室核算上只核算直接费用和部分的分摊费用，现在采取四级分摊方法，逐级逐项分摊到直接医疗科室。按照医院全成本核算流程将医院的科室划分为五种类型：管理类科室、医疗辅助类科室、医技