麦肯锡—咨询手册— 好的开始是成功的一半 我们解决问题的方法和途径.ppt

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好的开始是成功的一半（2）2.我们解决问题的方法和途径

A.公司网络–利用公司现有知识

B.核心分析框架

C.一般性诊断方法

我们解决问题的方法和途径

随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越
具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就
成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就
可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户
的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你
自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的
工匠。

你能支配的工具是多种多样的：

¶公司网络–利用公司现有知识
公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。

¶核心框架
引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分

¶一般性诊断方法
帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题2.我们解决问题的方法和途径

A.公司网络–利用公司现有知识

B.核心分析框架

C.一般性诊断方法

“史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了，没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术吧！”A.公司网络–利用公司现有知识（一）

作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题—充分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位医生一样。

我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的—你在入门培训计划（ITP）上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。A.公司网络–利用公司现有知识（二）

为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智力资产。

麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分：

同客户工作时取得的知识，即项目经验
和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）

下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成

业务发展A.公司网络–利用公司现有知识（三）项目经验

项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库（FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信息服务系统访问所需信息。

找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。

公司网络–利用公司现有知识（四）业务发展

顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群体负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。

这种知识有几种来源：

能力开发中心：解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司财务等）

职能群体：关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并协助能力开发中心制订投资计划

行业部门（如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统）

研究创新委员会（例如亚洲中心、东欧组）

基于问题的创新组（如私有化和反常现象）

公司网络–利用公司现有知识（五）业务发展（续）

一个能力开发中心是由一群顾问组成，他们有责任在某一功能性领域里建立和维护公司的智力资源。他们也有责任通过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供完备的知识和技能。
一个行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建的。
业务方面通常是由一定数量的具有相关经验和特殊能力的核心组员和一大群在某些棘手问题或行业领域中具有资深经验的专家组成，这些专家应同事的要求能提供帮助。

大部分业务是由三种类型的人提供支持的：

某个业务领域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他们作为专职的小组成员通过直接的客户服务提供价值

作为某一业务领域的公认权威，主要基于需要，给项目组提供他们所在领域