海尔集团自主经营体管理模式案例.pdf

海尔集团自主经营体管理模式案例

3自主经营体的产生背景
3.1国外企业自主经营管理模式的盛行与成功案例
20世纪60年代以来，自主管理模式在发达国家的企业中迅速发展。1987
年，在《财富》评出的1000强企业中，有28％的企业采用了一定形式的自主管
理；1993年这一比例上升到68％，1996年则达到78％[26]。目前，自主管理的
应用在西方国家的应用已经较为普遍，涵盖了采掘业、制造业、服务业等众多企
业。[27]这其中以日本的阿米巴经营和美国的全食超市最为典型。
3.1.1阿米巴经营
阿米巴经营是稻盛和夫首先在京瓷试验并推广的，被誉为其成功的两大支柱
之一。目前,日本已有超过300家的企业，这其中包括几乎所有的日企世界500
强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”[28]。
稻盛和夫自京瓷创立就事必躬亲企业的各个运营环节，随着企业规模的逐步
发展而感到力不从心，因而想到“阿米巴”这种全员自主经营管理的方式。阿米
巴经营，就是根据不同的产品、工序和市场，将企业划分成许多以各个阿米巴的
领导为核心的小团体，自行制订计划，包括每一位一线员工在内全员参与，独立
核算，自主经营。另外，阿米巴可以随不同情况变化而随意分拆重新组合，具有
适应环境的灵活性。这样“阿米巴经营”按市场驱动方式把“大企业化小”,使组
织以最快的速度对市场变化进行反应。
在纵向管理上，“阿米巴经营”依靠的是价值观的协调一致。稻盛和夫在企
业里宣扬“敬天爱人”的价值观和经营哲学，并确保全体员工都认同和拥有这种哲
学思想。通过精细的部门独立核算管理机制和透明的经营原则，全体成员清晰地
了解每个部门的经营状况，并付出智慧和努力来共同完成目标。
通过“阿米巴经营”，组织确立了与市场挂钩的部门核算制度，培养了具有
经营者意识的人才，并实现全体员工共同参与经营。
“阿米巴经营”与“自主经营体”有相似性，也有不同。“阿米巴经营”的
哲学基础是稻盛和夫倡导和实践的“敬天爱人”哲学思想；“自主经营体”模式
是海尔通过对二十多年来自身管理实践的总结,基于本国民族性而探索出来的，
可以看作是“阿米巴经营”在中国的变形。
3.1.2美国全食超市
“全食食品超市”(WholeFoodsMarket)是美国最大的天然食品和有机食品
零售商，拥有265家分店和5.4万名员工，它是在美国按单位面积计算，盈
利最高的食品零售商。
全食为员工提供了一个自由决策、共同利益驱动、市场化激发竞争的自治平
台。员工之间在公司内部更像是社团关系而非科层关系。全食超市的“独立宣言”
阐述了自己的使命：“全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团。”
全食食品超市的基础组织单元不是门店，而是被赋予高度自治权的团队。突
破性的分权管理精神贯穿其经营的每个环节。每个全食门店均由大约8个团队组
成，每个团队都拥有包括商品选择陈列、定价、促销策略、人员招聘等所有核心
经营的自由决策权。在充分高度授权的同时，员工也承担着高度的责任，每个团
队就像一个利润中心一样运作，员工自我掌控并决定自身的成败。
全食规定了经营和财务数据的公开的制度，以满足了一线员工制定采购和定
价策略等决策的需要。比如每天每个门店的销售状况、销售利润、各团队的销售
绩效、产品成本等信息全部公开。这些数据的公开，推动了团队之间的竞争。
自治权和责任感的紧密联系，提高了职员的士气，减少了科层控制的必要。
通过这种基于信任、公平、共同目标的管理模式，全食超市在似乎是最不可能引
入管理创新的零售领域，创造了奇迹。
3.2海尔集团自主经营机制探索的经验积累
海尔自主经营体不是一蹴而就的，是在二十多年自主经营机制探索的基础上
发展而来的。海尔从创业伊始就一直在积极探索自主经营机制，希望打造一种商
业模式，建立一个像时钟一样的创新机制[31]，让员工主动去创造客户价值，自
主地核算投入产出，让企业变成一种自组织，能够自创新、自驱动、自运转。从
起步阶段探索的“班前会”、“员工命名创新”、“自主管理班组”、“25分
钟班长”，到上世纪九十年代，试点推行“SBU”、“MMC”，再到目前的“自主
经营体”，在管理理论和实践的过程中，尽管遇到了很多困难、很多挫折，但探
索自主经营的思路没有改变。
上世纪八十年代，海尔起步探索自主管理的方式是“员工命名创新”和“自
主管理班组”。“员工命名创新”是激发员工个体的自主创新意识，如“启明焊
枪”、“晓玲扳手”等。同时实行从合格班组、信得过班组、免检班组，到自主21
管理班组的“班组升级”制度，激发员工以团队为核心的自主创新意识。
后来，这个方法也遇到了问题。当市场供大于求时，产品仅仅质量好还不行，
产品的性能、设计、成本很多问题必须和市场挂钩。于是海尔进一步提出“让每
个人成为面对市场的SBU”，就是每一个人都变成能