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试论旅游企业集中化成长战略的类型和应用

一、引言

目前，在我国旅游企业的成长过程中，追求多元化发展似乎成为众

多企业共同的选择。许多在行政主导下形成的旅游企业集团在成立伊始就

被打上了多元化的烙印。例如，上海锦江、北京首旅、广州岭南等三大区

域性旅游企业集团均是涵括食、住、行、游、购、娱的大型综合性集团。

而一些规模较小的旅游企业也纷纷采取了多元化成长的战略，如中青旅、

华侨城、西安旅游、华天酒店等旅游上市公司。多元化经营之所以在中国

旅游业中非常普遍，有其复杂的影响因素和内在的必然性。首先，行政主

导下形成的旅游企业集团往往是由某一级政府部门将辖区内与旅游业有

关的企业整合到一起的产物，这类集团经营的业务自然就呈现为涵盖旅游

业各部门的多元化形态；其次，由于旅游主业无法提供令人满意的回报，

许多旅游上市公司受到股票市场的压力而进入一些能够带来短期高回报

的产业中；第三，由于我国旅游业中的生产力主要是以旅游目的地为中心

进行布局的，企业跨地域经营受到了较大的阻碍，因此，一个小型旅游企

业在成长到一定规模，希望扩大实力的时候，选择的往往是进入本地的其

它旅游相关行业而不是走到外地开展多地点经营；最后，旅游业本来就是

一个由众多产业集合而成的产业集群，这些产业之间或者具有上下游生产

关系，或者产品高度相关。因此，旅游产业内的纵向一体化或相关多元化

现象很常见。但是，从总体上看，我国旅游企业的多元化经营并没有取得

很好的效果。很多多元化经营的旅游企业陷入了“主业做不强，辅业做不
大”的尴尬境地。一些旅游企业甚至进入了与旅游主业毫无关联的新行

业，根本无法获得任何基于企业核心能力培育带来的多元化协同效应①。

纵观日本交通公社、喜来登、希尔顿等世界著名旅游企业的发展历

史，集中化而非多元化都是它们成长过程中所坚持的主要发展战略。通过

专一于一个业务领域，这些旅游企业培育起了强大的核心能力，在各自的

市场中成为数一数二的竞争者。目前，在我国旅游企业发展时间还比较短、

实力还比较弱小的情况下，走集中化道路更应该引起管理者和研究者的重

视，而这一方面的讨论又比较少。本文将简要分析旅游企业集中化成长的

几种类型，并简要介绍旅游企业实施集中化战略的优势、风险及这一战略

的适用性。希望这些分析能够起到抛砖引玉的作用，引发学界和企业界同

仁们更多的讨论。

二、旅游企业集中化成长的类型

实施集中化战略的企业均具有几乎唯一的业务定位。不管一个旅游

企业的规模有多大，只要它将它的几乎所有资源投资于一个业务领域，就

可以称为集中化。由于旅游企业的零散性质②，那些希望扩大经营规模的

旅游企业，不大可能通过在原有运营单位（例如某一饭馆或某一景区）增

加生产能力的方式取得增加。因此，在旅游产业中，经营同一业务类型的

企业只能采取在另外的地理位置增加运营单位的做法来扩大规模。若是企

业所增加的新业务单位所处的地理位置与现有业务单位处于同一个有彼

此竞争关系的市场中，就意味着企业在现有市场中的份额取得了提高。若

是新增加的业务单位所处的地理位置与现有业务单位不处于同一个有彼

此竞争关系的市场中，则意味着企业进入了新的市场。另外，某些旅游企
业为了拓宽自身的产品线，会在同一个业务领域中进展不同档次、不同类

型的产品，但这些产品所提供的、用于知足消费者某种需求的大体功能并

无发生太大的转变。沿着安索夫（Ansoff）最先提出的产品/市场配合的思

路，咱们提出了旅游企业集中化战略中常见的三种类型（见图1）。

图1旅游企业集中化战略的类型

资料来源：作者整理。

1.市场渗透型集中化

市场渗透型集中化战略最重要的目的就是通过渗透的方式进一步

抢占市场，提高市场份额。这种战略一方面可以给市场中的现有竞争对手

施加极大的竞争压力，另一方面也可以凭借强大的实力阻吓潜在竞争者的

进入。在旅行社业中，旅游零售商往往需要在同一个城市中布局数十家、

甚至上百家零售网点，才可能让旅游者方便地购买到企业的产品，提高市

场占有率。出于同样的原因，在饭店业中，某些中低档饭店在同一个目的

地布局多家饭店的做法也得到了普遍的应用（表1列出了假日饭店公司和

如家饭店公司在部分城市拥有的饭店数）。

表1假日和如家的市场渗透型集中化战略列举

如家市场北京上海青岛杭州天津武汉成都南京

苏州深圳

饭店饭店数22205610334
83

假日市场纽约芝加哥洛杉矶迈阿密休斯敦丹佛温哥华伦敦

底特律巴黎

饭店饭店数182121576418

414

注：表中的假日饭馆包括HolidayInn&Resorts和HolidayInn&Suites

两个品牌。

资料来源：根据