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德鲁克经典书籍导读彼得·德鲁克生平23456谁是管理者89101112131415培养人才(包括自己）17181920卓有成效的管理者卓有成效是可以学会的管理者必须卓有成效掌握自己的时间我们的工作是先规划任务还是先规划时间？
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间上界定任务上着手。记录、诊断和安排时间有效的会议琐事，打发时间的工作
某些电话
解闷
“逃避”行为
不相关的邮件
过多的看电视
我能贡献什么直接成果充分发挥自己和下属的长处知识员工不是部属，是合作伙伴；
哪些事情已经做得很好？
又有哪些事情他可能会做得更出色？
他需要学些什么，可以使他的长处发挥得淋漓尽致？
他取得绩效的障碍是什么？他是否适才适所？
任务控制是提高知识员工生产力的关键。

正面的激励才能带出最好的员工
人无完人，人的能力越强，缺点就越明显，这就好比是山峰越高，峡谷就越深。与人类所有知识、经验和能力的总和相比，即使最伟大的天才也肯定不及格。
-------德鲁克可胜任性---职位设计要合情合理，卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，让平凡人做不平凡的事情。
用人之所长，必须容忍人之所短---用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处。
卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什么为基础的。
正确的考评方法：
列出对某人过去职务和现在职务所期望的贡献
把某人的实际绩效记录余期望的贡献对照
分析一下问题：（1）哪个方面的工作他确实做得很好？（2）因此，哪方面的工作他可能会桌的更好？（3）为了充分发挥他的长处，他还应该在学习或者获得那些知识？
管理上司之道要事优先专注于机会和推陈出新先后次序的考虑了解问题的性质
找出问题的“边界条件”
思考解决问题的正确方案
让决策变成可以被贯彻的行动
重视反馈，以印证决策的正确性及有效性有效的决策者需花费不少时间来确定问题的属性，问题性质是经常性问题还是偶然事件，经常性的问题应该建立原理原则来根治。
经常和偶发的四类问题：
第一类：真正经常性的问题，偶发是表现
第二类：某特殊情况下偶然发生，实质上仍是经常性问题
第三类：真正偶发的特殊事件；
第四类：首次出现的“经常性事件”。
除第三类为真正偶发事件外，其余均为经常性的解决方法--需要制定一种规则，政策或者原则。

决策应遵循的规范，各方的目标是什么？
各方最低限度应该达成什么目的？
应该满足什么必要条件—“边界条件”？
一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成各方的目的。

有效决策的底线
半块面包是面包，半个婴儿则不是婴儿。

人总有采取折中办法的倾向。要研究“正确”的决策是什么，不是研究“能为人接受”的决策是什么；
决策老是要考虑容易被人接受，那就完全是在浪费时间，不会有任何结果；
化决策为行动和印证决策
谁应该了解这项决策（参与）？
应该采取什么行动？
谁采取行动？
行动如何进行？才能是执行的人有所遵循；
不可能有永远正确的决策，决策的印证是一个不断改进和过程。
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。
管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。
反面意见的运用管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。
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