欧莱雅发展战略.doc

中国圆桌与欧莱雅的12骑士
完成对小护士与羽西的收购计划之后，欧莱雅对当地品牌进行改造的全球化战略正式在中国揭幕。这两个在中国市场有着深厚影响的品牌，加上已经成功进驻中国市场的兰蔻、巴黎欧莱雅专业美发、薇姿、美宝莲等辐射不同阶层、通路的品牌，欧莱雅中国麾下齐集12大品牌，恰好构成一个12骑士式的品牌团队。欧莱雅宛如“亚瑟王”，12骑士拱卫着他围着中国市场的大圆桌，分食日益丰盛的产业蛋糕。而且，参加这一圆桌会议的成员在未来将持续增加。
欧莱雅将这样一个“梦之队”一般的阵营以“品牌金字塔”名之，意为从最大众化的低端到最奢华的高端消费群，各层级的中国市场均有其品牌强力覆盖。欧莱雅在中国市场的金字塔战略布局，再现了法国人凡尔赛宫前复制金字塔的神妙。
“梦之队”绝不意味着完美。即使每个零部件是完美的，构成一个完美的整体往往很难。2004年欧洲杯上大黑马希腊队击败众多“梦之队”夺冠的经历，让这个道理更易为人接受。因此，对于欧莱雅而言，值得骄傲的不是在中国再建了如此壮观的一个金字塔，重要的是，这个金字塔的含金量到底有多高。
数字能从一个方面说明问题：在年增长只有5％的大众消费品市场，欧莱雅2003年的销售业绩在上一年的基础上猛增69.3％，市场占有排名从第6升级到第3，整体业绩比刚刚进入中国时的1997年增长824％。
品牌表现则进一步印证了数字的可靠性：欧莱雅旗下品牌在不同产品品类当中均占据领先地位，其中兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。欧莱雅旗下品牌今日在中国市场表现，可以“星汉灿烂”一语论之，这与其在全球市场的表现也是一致的。
欧莱雅正式在中国设立中国总部的时间是1997年2月，在众多挥师进军中国市场的全球行尊中，无疑是一个迟来者。仅7年的时间，中国已成为其最具潜力的市场与全球战略中心。
欧莱雅在中国如此迅速而强大的崛起，无疑应归功于其全球品牌战略在中国的成功移植。
对小护士与羽西的收购，是中国欧莱雅全球品牌战略的分水岭：此前，欧莱雅主要引入集团原有明星品牌，致力于培育本土市场，让十大全球品牌在中国“生根开花”；此后，欧莱雅在维持明星品牌的同时，转动资本的魔方，收购本土品牌，并将其进行改造。
从此，欧莱雅在中国的战略与其全球战略几乎完全一致——一个近乎完美且让所有竞争对手妒忌的品牌金字塔战略及其执行在中国得到完整的呈现。
这一全球化战略的确立及成功奠基于四个关键要素：
一、品牌策略分众化，并确保品牌市场定位的卓越，建立全方位的品牌与产品结构，构造金字塔框架。
二、品牌塑造差异化，依托品牌定位发挥认知杠杆效应，占据消费心智，使金字塔的每一部分更坚固。
三、集约化利用技术、通路及传播等集团平台，整合复杂的品牌群，打造坚实的金字塔底座。
四、运用资本手杠杆，收购本土品牌，完善“金字塔”，并通过品牌改造，创造更强大的整体优势。
在中国市场，这四大要素相辅相成，其协同整合优势在未来将逐步释放，金字塔的市场影响力与辐射力也将同步提升。
策略分众化追求卓越定位
“全方位的品牌及产品结构”是欧莱雅最为独特的优势，即按价格欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌。
欧莱雅这一优势主要由分众策略得来，即区分市场，将中国的消费群分割成不同消费区间，并依消费者的需求将市场分割为不同的部分，分而治之，一一征服。
欧莱雅为每一个消费需求区提供不同的品牌。把各个品牌之间的界限划得很清楚，并强调每一个品牌的产品都有自己的特色，每个品牌都有单独的销售渠道和销售对象。
在进入中国的头8年，兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发、巴黎卡诗、巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔等１０大明星品牌陆续进入中国市场，分众化策略逐步展开。这些品牌定位各异，针对不同特点、不同层次的消费群体，如兰寇是整个集团的高档化妆品系列；薇姿产品是保健化妆品，走的是药品销售渠道；而其他的像美宝莲、欧莱雅是大众化的产品，在百货公司或超市销售。
多种品牌互为补充，同时每个品牌都有各自的事业体，这助长了内部竞争的概念，也正是市场扩张的关键性动力来源。
这10大品牌分别覆盖中国市场中高低三大消费区间，满足不同的美容需求，同时又充分发挥集群优势，强化欧莱雅金字塔战略的整体影响力。
1．高端市场
兰蔻：是欧莱雅集团众多高档品牌中最早进入中国的一个，主要通过高档百货店、购物中心的专柜销售，为众多高端消费者所青睐。
赫莲娜：颇具现代感的前卫品牌，于2000年11月在上海梅龙镇伊势丹开设在中国的第一个专柜。将美容科学作为品牌理念，治疗效果作为其保养品的特征和研究方向，对塔尖消费者颇具影响力
碧欧泉：2001年4月进入中国的欧洲三大护肤品牌之一，是以自然温和的方式使细胞肌肤达到平衡的高档化妆品，采用时尚的开放式购物方式。
2．中端市场
薇姿:1998年7月