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从零售业的赢利模式解析中国药店

零售企业的一般赢利模式有两种：高毛利低成本导致高利润率；低库存高销售带来高的资金周转率，高利润率和高周转率产生高资产回报率。对上述因素的不同侧重形成了零售业中不同业态的赢利模式。而费用的控制和库存的管理对任何一种模式都会体现出核心的竞争优势。中国的大卖场和超市经过10余年的经营和整合，可以说已经摸索出适合中国国情的生存和发展模式。而中国的药店却仍在接受激烈竞争的煎熬。本文试图通过零售企业的几种经营模式，再结合其它零售业态的经验，探讨中国药店的发展方向。
1中国药店赢利模式的变化与发展
中国传统的或现在大部分药店的模式是上述第一种零售模式，即高毛利低流量的模式。中国药店转变赢利模式的尝试始自某些城市的药店价格战。价格战的发起者主要是想通过降价吸引更多的顾客，薄利多销。但是，实际结果是：1）薄利但不多销，因为别的竞争者会跟进降价；2）药品不是日用品，绝大部分品种价格弹性不高，促销意义不大；3）如果价格不能在促销以后反弹回去，高毛利低流量的赢利模式将受到挑战。
药店模式的实质性变化是通过药品超市、药品大卖场等形式出现的所谓平价药店，如湖南长沙的老百姓、武汉的汉深以及广州的金康石溪卖场。这种类型的药店应属中国首创。但笔者认为这样的模式是很难推广的。
首先我们分析一下这类药店的目标消费群以及他们的购买行为。他们大部分应该是用药量大的老年人。对他们来说，便宜是最重要的因素，而方便、品种、服务都是次要的。他们有很多闲暇时间；他们的购物目标很明确；他们大部分依靠退休金生活，因此不会随意或冲动购买。当某一个城市开第一个这种类型的商店时，他们几乎是倾城出动，场面会非常庞大、热闹。开第二家店的时候，开始几天会比第一家店还优惠，因此他们几乎又是倾城出动。如果以后两家店的价格都差不多，药店的流量与这类人群在购物路上的费用成正比。所以，每开一家同样类型的药店，就会失去一部分顾客。
其次，根据有关媒体的报道，平价超市比市价平均低23％，按广州市场药店的平均毛利25％算，这类药店的毛利只有2％。家乐福、沃尔玛、好又多这样的每年有3～5亿元营业额的大卖场在中国仍要有10％的毛利，才能勉强维持经营。可见，2％的毛利，加上主要由退休老人构成毫无购物忠诚度的消费群，如果能够维持下来，真是个奇迹了。
再次，一般的大卖场、超市以及便利店可以通过齐全的品种吸引各类年龄和收入的消费群，所以可以在一些高毛利的品种上获得可观的利润。但是，药品本身的品种就很有限，而平价药店所定位的老年消费群对品种的要求更有限，并且对价格非常敏感，因此靠其它高毛利的产品（如日用品）获利的可能性极低。
通过以上的分析我们可以看出，降价和平价的直接后果是将传统药店的高毛利模式变成低价格高周转的模式。但是药品对大部分人来讲不是每日必需品，因此降价并不能产生持久性的高周转。换句话讲，低价格高周转的模式对传统型主要经营药品的药店来说是不合适的。
假定维持现有的模式，发展连锁经营，这个模式的前景如何呢？中国药店的连锁程度要比其它零售业态高，但真正成规模的却很少。最多的一个城市可以开到300家，但年周转只有4亿元，还不如有些大卖场一个单店的年营业额。大的连锁药店大部分在一个城市有100个分店左右，营业额在1亿元左右，平均每个单店的月营业额在10万元左右。这样，流量和周转的问题又暴露了出来。统一采购所降低的成本很可能不足以平衡统一配送和管理的开支。如果这时再继续开分店扩张，总流量并没有明显增加，统一配送和管理的效果仍然不能得以发挥。
许多连锁药店开始进行跨市跨省的连锁来突破一个城市流量和周转的限制。但是并没有成功的案例。由于选点困难、定位雷同、地方保护等原因使得外省市的连锁企业很难抢到足以弥补配送和管理费用的市场份额。
面对着药店的低流量、不断增加的竞争、逐渐减少的毛利、以及跨省连锁的各种阻碍，不少药店尝试着引进一些日用品以吸引客流，并在某些品种上获取高毛利。但是这种战略仍然不得要领。他们在思维上仍没有摆脱专业药店的模式，因此，他们的目标消费群仍然是药品消费者，而不是某种有着广泛需求具有独特性的群体，比如，注重方便、自我服务、注重健康等。由于没有一个鲜明的定位，这些药店在商品的选择、价格、促销等方面很难与附近的超市以及便利店进行竞争。
以上我们归纳了当今中国药店的经营模式以及在这些经营和探索中所产生的困惑和困境。下面我们将分析产生这些困惑和困境的一些深层次的原因。
2中国药店经营与发展的误区
第一个误区是认为药店审批和管理较严，进入门槛高，就必然能够维持一定的高毛利，从而得出结论：一定能够赚钱。在这种观念的误导下，许多投资者可以说是盲目地进入了这个行业。广州是最典型的例子。当药店的审批和准入政策刚刚松动，并取消距离的限制后，个人资本就马上大举进入，连锁药店也急于跑马圈地，结果导