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钢材经销商赢利模式的创新
“生意越来越难做，盈利越来越困难。”这是时下钢材流通领域中经常听到的一句话，然而生意难做也得做，办法总比困难多。如今，一些钢材经销商对赢利模式的创新，比以往任何时候似乎都重视和关注。
何为赢利模式？说白了就是赚钱的办法。经销商从上家购进钢材，加价后卖给下家，赚取销售差价，这就是经销商的传统的盈利手段。中国古代商人“秘而不宣”的经营谋略,其中之一就是“时贱而买，虽贵已贱；时贵而卖，虽贱已贵。”改革开放以来，随着钢铁这一重要的生产资料作为商品进入流通市场之后，早期的一批钢材贸易商抓住这一契机，凭借着自身对当地市场高度熟悉的优势以及比厂家驻地办事效率更高、成本更低的运行体系，比当地终端用户多出许多了解市场变化趋势的信息来源，对上承接厂家的钢材销售业务，对下服务本地终端用户，从而获得了生存空间和盈利。尤其是中国钢铁行业的迅猛发展，市场大、门坎低、利润高，促使中国钢铁流通业在近二十年得到了高速的发展。还有，受到前几年钢铁行业暴利的驱使，使得一批民营的钢材经销商迅速壮大。
然而，随着市场格局的日趋完善，以及科学化、精细化发展的大潮袭来，个体的、以家庭制为主的钢材经销商往日风光不再。厂家的通路扁平化，营销的直销化，导致市场竞争的日趋激烈；特别是面临钢材价格的“倒挂”，在出厂价格高于市场销售价格的情况下，使钢材经销商靠传统的“时贱而买，时贵而卖”盈利模式已经难以盈利，不仅无利可图，而且亏本经营，一些钢贸商处于难以生存的境地。
一些经济学家认为，现在个体经销商活动、发展的舞台已经越来越小，经销商的发展似乎进入了一个“瓶颈期”。时下，国内这种又土、单体又小的个体经销商群体正在逐渐萎缩，直到被更先进的国际化发展浪潮冲垮。在不远将来，完善的钢材现代物流系统很有可能取代钢材经销商的大部分分销功能。在这环境下，钢材经销商必须改变传统的盈利模式，适应市场的变化，否则无利可图，无法生存。
确实，盈利模式的创新对于钢材贸易商来说是生存发展的生命线，因而被越来越重视。面临市场环境的巨大变化，一些具备一定实力的钢材贸易商已经开始尝试探索新的盈利模式，诸如有品牌型赢利模式，服务型赢利模式，模式型赢利模式，等等，钢材经销商的赢利模式，体现了三个核心竞争，这就是以产品为核心的竞争，以服务为核心的竞争和以创造为核心的竞争，这三个核心竞争倡导出以优化产品结构的为特征的赢利模式、以功能为基本特征的赢得模式和以创新服务为突破口的赢利模式。
具体来说：
产品结构赢利模式：时下，钢贸商对经营的产品结构日趋重视，不断优化钢材品种规格，注重大型国有企业生产的著名品牌，或者受到下游终端用户青睐的钢材，或根据用户的要求，提供适销对路的钢材，拓展市场占有率。比如，在上海的一些隧道、轨道交通、世博会场馆和重大市政建设工程，对螺纹钢、线材等建筑钢材提出更高、更苛刻的要求，其中一条规定，凡螺纹钢生产的厂家，其注册资金必须在5亿元以上，注册资金在5亿元以下的钢厂，其钢材不能进入隧道建设工程，一般中小型钢厂生产的螺纹钢、线材，隧道工程建设的质量监理部门拒绝接收。因为，钢材贸易商在采购钢材时，对钢材的产地、品牌、质量等十分重视，普遍从大型钢厂采购著名品牌产品，由此来提高渠道溢价能力和增加终端用户的接受度和认知度，从而拓展市场，扩大市场占有率，最终从优化产品结构上实现赢利，并将赢利提高到一个较为理想的水平。
创新服务赢利模式：钢贸商把对客户的服务外延辐射到增值上，从为终端用户的增值服务中取得自身的盈利水平。比如，一些钢贸公司建立钢材加工、配送中心和物流基地，通过钢材的加工、配送和仓储运输等，千方百计地降低客户的采购成本和运输成本。同时，通过对钢材的加工、配送，提高钢材利用率。让众多客户在贸易商的一流服务中得到实实在在的效益，从而与钢贸商建立牢固的、长期的合作关系，成为钢贸商的忠实的、固定的客户。而钢贸商在增值服务中，也得到了自身的经济效益，实现盈利。
规模经营赢利模式：应该说，如今国内的钢材贸易商中存在的规模小、数量多、实力差、层次低的问题较为突出，防御市场风险能力不强，在钢材价格上缺乏话语权，严重影响钢贸商的盈利水平。因此，现在不少钢贸商试图通过兼并重组，建成大型的钢贸集团公司，扩大其自身的规模，壮大企业的实力。如在钢材订货上，钢贸集团公司以大批量赢得价格优势，这要比原先单个小型钢贸公司的小批量订货，其订货价要低得多，从而实现盈利总量的积聚。这好比现代化的大卖场相对于小超市一样，就是用这种规模赢利模式。正如经济学家所指出的：当把所有经营要素都与低成本扩张相匹配时，经销商就能实现低价格的高赢利。因此，不是价格越高，盈利越高。
供需网链结构赢利模式：许多具备一定实力的钢材经销商已经开始探索以供应链的原理，通过供需网链结构实现企业的盈利。如钢贸商与生产商、物流商、金融商、