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企业集团资本运营要点

我国国内企业集团从数量、规模、行业地位、经济贡献看，都还是以国有大型企业集团为主。自党的十五大以来，国家对国有企业的改革方向就已明确，当前各级国资委也在全力引导和推进国有企业深化改革调整，以求尽快提高整体竞争实力。这个时期，我国大型企业集团应从企业战略定位出发，以促进企业价值成长，谋求可持续发展为目的，有重点地选择适合自身情况的资本运营模式。总体来说，国内大型企业集团在开展资本运营时应着力于以下四个方面： (一)在调整优化产业结构、理清发展方向的过程中，应重在促进集团内部优势产业链的构建 当前，中国经济社会与西方发达的市场经济社会相比，社会分工还不细、不够成熟，协作关系也还很不完善，所以企业集团在做大做强的过程中，面临的一个带有普遍性的课题是，在精干突出主营业务的同时，纵向一体化的程度也在加深，外部竞争对此的诉求压力也在增大。因此，着力构建较为牢固和具有竞争力的产业链是企业集团今后一个时期的重点课题，思路可以是“产业链条基本完整，关键环节加强控制”。 为实现此目的，国内大型企业集团应优先考虑对构建产业链具有积极意义的纵向业务重组模式。第一步，重整集团内具有上下游关系的生产经营流程和业务单元，将属同一生产环节的业务分离出来实施专业化重组，提高生产管理的集中度，降低综合生产成本，提高边际效益;再通过上下游一体化运作，降低交易成本，提高资源利用效率，调控价值流程。第二步，利用好国家和各级政府的有关政策，对行业内其他企业运用收购、兼并、合资等手段实施纵向整合重组，带动全行业的上下游一体化水平。例如石油化工、钢铁等企业，要沿资源获取-生产加工-销售的路径构建产业链，展开业务布局，在上游产业领域要通过兼并收购实施积极的对外扩张，提高在国际范围内占有资源的能力，如中石油、五矿集团的海外并购;在生产环节，要围绕规模经济进行重组整合，提高生产集中度，如宝钢、武钢对生产环节加强控制;在销售终端领域，要通过直接投资、特许经营、战略联盟等手段提高市场占有率。对服务于上下游主体的业务单元，要在理顺价值链的基础上，通过重组整合提高市场灵活性和服务能力。从而达到在全流程中调控经济价值的目的，增强对市场波动所造成风险的抵御能力，提高参与国际化市场竞争的实力。 (二)在走向国际资本市场，谋求更大范围的国际化经营过程中，应重在建设适应国际准则的经营平台 目前，我国跨国经营的大型企业集团海外投资存在规模小且分散、方式单一且以现汇为主、经营领域附加值低、缺乏核心竞争力等问题，从战略布局到具体运营手段都处于低水平阶段，全职能、全业务进入国际市场的条件还远不具备。当前，国内大型企业集团的重点应该是为生产经营和资本运营建设适应国际准则的经营平台-塑造国际资本市场的上市公司，探索进入国际资本市场的途径。 由于国内资本市场的不健全，近期赴境外上市仍将是比较现实的选择。建设国际化上市公司的作用有：一是利用国际资本市场进行大规模融资，支持产业加快发展;二是有利于屏蔽实业投资、跨国购并过程中的经济、法律和其他政策性风险;三是便于对海外业务实施统一指挥、集中管理;四是有利于引进国际上的管理经验。另外，通过上市公司便于学习和接触国际资本运营的高级形态，尽快改善企业发展方式。当前，对于资源产地向境外转移(如石油石化、钢铁、铝业等)、技术与世界同步相关(如IT、电信等)、贸易外向型(家电、纺织、机加工等)的企业集团来说，建设国际化的上市公司势在必行。 鉴于国有大型企业集团的复杂性，如果整体境外上市一步到位难以实现，可以采取“先构建通道，再带动整体”分步实施的策略。第一步，对优势产业包装后在境外上市，塑造一个国际化资本对接平台。第二步，对其他战略性业务单元进行重组整合，优化结构，改造技术和产品，提升核心竞争力后，可以通过反向收购的方式进入上市公司，如中国电信、中国移动香港上市公司收购内地业务;也可以另行包装，在境内(外)塑造若干个上市公司，如中海油境内外三大上市公司的布局策略。塑造上市公司的终极目的是融通整合资源，关键是要从调整产业结构、构建产业链和价值链的战略谋划出发，整体设计上市公司的形式和格局及后续策略。 (三)在组织结构变革，转变经营方式的过程中，应重在构建以产权为纽带的组织模式，提高母公司控制力 我国大企业集团尚处于发育阶段，面临的主要任务是提高资源整合与控制力。同时，由于国内社会协作水平整体不高、产权制度改革任务重、旧管理模式下的经济利益格局复杂等原因，国内大型企业集团在组织结构的设计思想上，必须以提高集团母公司的控制力为中心。提高集团母公司控制力的重要途径之一就是产权，我们认为，对于拥有2-3个以上支柱性业务的企业集团，其母公司宜定位为控股型投资公司，集中掌握集团的投资政策，根据战略需要，对下属企业或新战