集团化管理和改进的m型管理模式.ppt

集团化管理和改进的M型管理模式一、中国企业两大根本性的问题
二、集团化管理的困惑
三、改进的M型管理模式
四、母子公司管理关系梳理一、中国企业两大根本性的问题二大根本性问题的导出：对中国企业做强做大总体规律的理解（一）走向卓越四大定理、三十二条基因和七层修炼四大定理和三十二条基因（二）七层修炼核心问题：中国企业两大根本性的问题

（一）“义聚”＋“利聚”立体激励机制的建立

（二）构建“时钟机制”－－运行体系的构建企业家的二种倾向：报时人和时钟制造者二、集团化管理的困惑二十世纪九十年代以来，我国产生了许多大公司，纷纷设立了众多的集团，这样就提出大公司集团化的管理问题。
我国的大公司是一个新事物，尤其缺乏理论指导。因此在集团化的管理中经常会遇到各种各样的问题。
（从万向到50多家服务企业）诸如（表象问题）：
※总部管得太多了或管得太少了？
※子公司是独立法人，总部有无权力干
预子公司？
※总部有无权力对子公司发文？
※子公司有无权力自己招聘人员？
※子公司的投资需不需要总部批准？
※营销或研发等体系是统还是分？
等等问题扰得总裁、总经理们不得安宁。这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。
于是我们要提出这样的问题（本质问题）：
如何界定集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界？
如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？
如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？改进的M型管理模式三、改进的M型管理模式三种基本管理模式M型管理模式的核心理念M型管理模式总部（母公司）的主要职能是：传统的M型管理模式缺乏一个使M型管理模式的“战略规划”和“交易协调”最佳运行的灵魂－－制度化、刚性化，缺乏柔性化管理下的“人和”
如果M型管理模式下母公司冷冰冰地进行战略规划和交易协调，子公司和事业单位被动地执行母公司的战略规划，被迫地接受母公司的交易协调，那么这样的M型管理模式在运行中就存在一种磨擦和反作用力，使M型管理模式的运行不能达到最佳状态。

改进的M型管理模式
＝M型管理模式＋人和
＝刚性管理＋柔性管理改进的M型管理模式核心思想：母公司的基本功能：改进的M型管理模式为弥补母公司职能部门功能的不足，充分利用市场杠杆，集团在二级层次上设立若干贸易性子公司（或事业部）、金融性子公司（或事业部）、物业管理公司、办事处等中介服务机构。四、母子公司管理关系梳理改进的M型管理模式运行原则如下六统一原则改进的M型运行应把握的问题例:母子公司计划管理关系