TCL集团并购法国汤姆逊.pdf

TCL集团并购法国汤姆逊失败案例分析

2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的
彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。
2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，
其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%
的股份，绝对控股。这是我国企业第一次兼并世界500强企业。对于本个案例，
分为三部分进行讨论。

第一部分：并购前期
企业各自发展经营状况
汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的
CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当
年便亏损了17亿元。从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电
子领域转向了音视频和通信领域。2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地
努力。
TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、
信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控
股企业。经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、
通讯、信息、电工四大产品系列。TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL
发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速
度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电子信息“百
强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2002年9月下收购德国施
耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。

第二部分:并购阶段
并购过程中谈判阶段
TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。最初汤姆逊要求以现金流折算，按照
当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。
这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。而TCL方面提出的算法是，
对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资
产的价值。说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产
权方式兑现，另有2000万的现金。
但后来公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大，于是李东生要求汤姆逊
再支付重组费用5000万欧元。最终达成的方案就是，汤姆逊在合资公司内投入
资源总价值超过3亿欧元，获得TTE的33%股份。双方持续不断纠缠的谈判，
一直持续到签约前一天晚上的凌晨3点，双方最终达成一致。

合资协议具体内容：

Thomson授予TTE20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、
欧洲及其他地区用于制造和销售电视机；
品牌
商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按0.25%-2%的幅度缴纳商标使
用费。
TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等地
拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂；TTE不
专利拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专利，需和
Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有今后研发的专利技
术所有权。
2003年11月——2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠
道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接手
渠道
Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开始发挥
协同效应。

第三部分：并购完成
整合阶段
并购完成后，真正的考验才刚刚开始，此时，TCL董事长李东生派出精兵强
将到美国，因为根据汤姆逊提供的数据，北美是最大的亏损点，他希望自己入主
后，能在最短时间内止血。而欧洲的业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。
欧洲曾是汤姆逊公司的全球总部，作为一个全球管理中心，可能既要关心盈
利水平又要关心供应链，当TCL—汤姆逊公司把全球总部统一管理的职能从法国
巴黎转移到中国广东后，欧洲的原班人马对这个定位的转换没有清晰的理解。他
们还习惯性的用一个总部的思维去运营，甚至还不习惯被指挥和管理。
实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从2004年末
到2005年整整一年,TCL—汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发
和产品。TCL—汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都
没有合在一处。
种种情况说明，双方的关系只是一种形式上的“婚姻”。这就意味着，合并
后的TCL—汤姆逊公司，如同它的名字一样，承担着两个全球彩电中心的运营成
本
并购后的发展
并购后的新公司挂牌不到3个月，一个巨大的转折引发了并购时埋下的隐
患，给TCL带来了致命的一击。
2004年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显像管电