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海尔集团内部控制

海尔集团内部控制案例分析
我国在美上市公司遵循“萨班斯法案404条款”，但是很多公司
的内部控制却远远没有达到该条款的要求。如何健全和完善我国企业
内部控制制度已成为当前迫切需要解决的问题。本案例将详细介绍已
被公认为经典的海尔集团内部控制系统。海尔集团正是因为有如此健
全的内部控制系统，才得以在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，
且成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。
海尔集团创立于1984年，二十几年来持续稳定发展，已成为在海
内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。海尔集团从1984年的单一
冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类
15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世
界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。集团旗下拥有240多
家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地
和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、
金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国
企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价
值品牌第一名。2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的
世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，
中国海尔唯一入选，排在第95位。2005年8月30日，海尔被英国
《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之
首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200
强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行
榜榜首。目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市
场的扩张而快速上升。
海尔集团的发展可以概括为四个阶段：
第一，名牌战略阶段(1984—1991年)，即用八年的时间，以质量
为中心，以冰箱为龙头实施名牌战略，建立了全面质量管理体系，形
成了良好的品牌优势、网络优势和资本优势。
第二，多元化战略发展阶段(1992一1998年)，即用七年的时间，
通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了
多元化的扩张。从单一冰箱产品转移到白色家电，扩大了企业规模，
形成了良好的应变能力、抵御风险能力和管理优势。
第三，国际化战略阶段(1998一-2005年)，即以创国际名牌为导
向的国际化战略，加速实施以国际市场作为发展空间的“三个三分之
一”的策略，强化内部市场链，发挥员工的源头作用，整合市场资源，
保持高速稳定发展，创立国际驰名的海尔品牌。
第四，全球化品牌战略阶段(2006年至今)，即在每一个国家的市
场创建本土化的海尔品牌，以效率打造全球第一竞争力，创世界级的
全球化海尔品牌。在此阶段，海尔将致力提升产品的竞争力和企业的
运营力，完成从机遇利润到双赢利润、从单一文化到多元文化的转变，
实现集团的可持续发展。
目前，海尔集团正全面实施全球化品牌战略并已建立起一个具有
国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计
中心18个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58
800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品
的市场份额均达到30％左右；在海外市场，海尔产品己进入欧洲12家
大型连锁店、美国前10大连锁店。在美国和欧洲初步实现了设计、生
产、销售“三位一体”的本土化目标。2002年3月4日，海尔在美国
纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的
总部，此举标志着海尔的“三位一体”本土化战略又上升到新的阶段，
海尔已经在美国树立起本土化的品牌形象。2003年8月20日，海尔
霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业
在东京银座竖起的第一个广告牌，这也成为中国企业在海外影响力上
升的标志。同时，海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调
查与分析机构EU．ROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统
计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统
计，海尔跃升全球第一大白色家电品牌。
从2002年起，海尔着手创造新的资源，并在家居、通讯、软件、
金融等领域大展身手。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标
志着海尔己经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准竞争。
2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25．5％，
依然保持份额第一的地位。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥
遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的
市场份额蝉联小家电市场冠军；在智能家居集成、网络家电、数字化、
大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。创新驱动型
的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业
与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请