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PMO的工作思路

浅谈PMO的工作思路
两年前，我来到现在这家公司，由于需要集中管理项目经

理，在各个项目之间进行协调，就成立了这么一个项目管理部

门，那么我这个部门是PMO吗?这个问题我很想抛向辩论双
方，因为我相信双方都会认为我这个活生生的例子可以支持他

们的观点，从正方来说，绝对是PMO，因为我们既是“作战
部”，又是“参谋部”，还是“政治部”，而反方一定会说不是，

因为本人作为这个这个部门的leader，直接管理所有项目经理，
应该算是“项目总监”了，不是只负责收集数据，制定项目流程
了。

有人在问和“QA”、“EPG”的区别，辩手们并没有

解释得很清楚。“QA”、“EPG”至少在CMMI里有比较明确的
定义，那么，PMO(项目管理办公室)有标准定义吗?会下请教

XXX老师，XXX老师说有1000个人，就有1000个人心目中

的PMO，我所做的事情既可以认为是PMO做的，也可以认
为不是。无所谓叫法。

不过，我也许能够无所谓名称，因为毕竟有实权在那里。

但我下面有个项目管理专员，我发现如果给她冠以“PMO专员”
的title时，似乎跟踪项目，和谐起来还是要方便良多。
一、PMO的定位和职责
本人也算是有了建设项目管理办公室(PMO)的经验，有很

多体会。前不久，应邀为一家企业考虑有关PMO的工作设想，

想来想去，PMO的定位和职责是首要的，这个问题不解决，
其他的都是白搭。但是，PMO又真的不同别的，很难有标准
定义，不然，今年的过程改进年会上也不会专门来讨论这个话

题了。

但是，通常来说，既然要建PMO这样一个专门机构，就
必须放到比较高的高度，否则，在项目里，就很容易沦为项目

助理之类的角色。如果企业将项目管理能力视为核心管理能力
之一，不仅仅希望不断提高项目经理的个人技能，而是将组织

整体的项目管理能力建设作为目标，那么，对PMO的定位至
关重要，其工作职责、考核指标均取决于其定位。
如果是公司级的项目管理机构，以建设构造级项目管理体

系、提高项目绩效为目标，其主要职责如下：

1、项目管理制度和流程的制定;

2、对项目进行跟踪，整合多项目的信息，对领导决策提

供支持;

3、多项目管理，协助领导在项目间进行资源协调;
4、项目管理信息体系的管理;
5、项目评价，对众多项目排定优先级和进行选择，以保
证项目的选择与公司的战略目标保持一致;

6、对项目、项目经理、项目成员进行项目中的绩效管理。

7、对项目管理的外部环境——对公司的管理环境进行评
估和改进，从整体上提高项目管理工作效率。

PMO可做的事情很多，主要还是要根据公司当前的发展
阶段、急需解决的问题等实际情况，规划其工作目标、职责以
及与之配套的人员配置。

拿本公司来说，对PMO算是很重视了，可说是凌驾于其
他业务部门之上。但前4条都比较好做到，后面3条是比较难
做的。尤其最后1条，基本无能为力。哪有项目不受企业环境

影响的?但又有几家企业能真正痛下决心改进自身的问题的?积

重难返啊!企业环境不改变，PMO只能在局部上、具体的操作
层面上起点作用。

项目评价和绩效考核也是件令管理者头痛的事情，项目评

价可能还好一些，至少可以拿出一些量化的数据，延迟率、缺

陷率、客户满意度等等，而绩效考核可就折磨人了，尤其当企

业对绩效考核的作用报以太大期望时，比如企业效益不好，人

心浮动，老板指望绩效考核立竿见影起到调节员工积极性的作
用，那简直可算是管理者和员工共同的灾难。工作重心都转移
到搞考核方案去了，所有的问题都在考核方案里暴露，比如如
何算工作效率?工时越多越好?还是越少越好?如何衡量工作质

量，软件还能测测，(当然，亦会引发口水战)，文档的质量又

如何判定?唉，世界上有完美无缺的考核方案吗?

忽然有一天，XXX想起考核似乎应该是HR的事情，

PMO难呐，可是一家企业有几人不在项目里?HR怎么能知道

员工的绩效呢?这个职责还得放到PMO这里，苦啊!
二、PMO的工作思路

根据前文的职责描述，PMO的工作内容总结起来有两大
部分：首先是项目管理体系的树立和持续改进;其次则是日常
项目的跟踪、监控、管理。

对于新建立的PMO来说，不一定一步到位，一定要在深

入了解公司情况的基础上逐步开展工作，为PMO真正发挥作
用奠定一个好的基础。可以逐步开展以下工作：

1、深入调查公司现有的项目管理现状，既了解项目管理

规范，也需要了解执行情况。例如：

2)项目的估算和预算(进度、工作量、费用);

3)WBS分解，项目计划活动;
4)项目汇报机制、沟通机制、问题处理;
5)项目的进度、质量、成本数据;
6)项目变更控制过程;
7)项目的风险管理;

8)项目的资源投入和预期收益情况;